Houve uma entrevista de uma hora, na CNBC, com Warren Buffet, o homem mais rico do mundo, que recentemente fez uma doação de 31 bilhões de dólares para a caridade. A seguir, alguns aspectos interessantes de sua vida.
1. Comprou a sua primeira ação aos 11 anos, e hoje lamenta tê-lo feito tardiamente!
As coisas eram baratas naquele tempo...
Incentive seus filhos a investirem.
2. Comprou uma pequena fazenda aos 14 anos, com as economias oriundas da entrega de jornais.
Pode-se comprar muitas coisas com pequenas economias.
Incentive seus filhos a iniciarem algum tipo de negócio.
3. Ainda vive na mesma casa modesta, de 3 quartos, no distrito de Omaha, a qual comprou após se casar, 50 anos atrás. Diz ele que tem tudo o que precisa naquela casa. Sua casa não possui muros nem cercas.
Não compre mais do que você 'realmente precisa', e incentive seus filhos a fazerem e pensarem o mesmo.
4. Dirige seu próprio carro para todo lugar, e não tem motorista particular, nem equipe de segurança à sua volta.
Você é o que é...
5. Nunca viaja em jato particular, embora seja proprietário da maior companhia aérea privada do mundo.
Pense sempre num jeito de realizar as coisas de maneira econômica.
6. Sua empresa, Berkshire Hathaway, possui 63 companhias. Escreve apenas uma carta anual aos principais executivos destas companhias, dando-lhe as metas para o ano. Nunca promove encontros nem os convoca habitualmente.
Nomeie as pessoas certas para as missões certas.
7. Transmitiu aos seus executivos somente duas regras:
Regra nº. 1: não perca nenhum centavo do dinheiro de seu acionista.
Regra nº. 2: não se esqueça da regra nº. 1.
Estabeleça metas e certifique-se de que as pessoas nelas se concentrem.
8. Não costuma freqüentar a alta-sociedade. Seu passatempo, após chegar em casa, é fazer ele mesmo um pouco de pipoca e assistir a televisão.
Não tente se mostrar, simplesmente seja você mesmo e faça aquilo que gosta de fazer.
9. Warren Buffet não usa telefone celular, nem tem computador sobre sua mesa.
10. Bill Gates, o homem mais rico do mundo, encontrou-se com ele, da primeira vez, cinco anos atrás. Bill Gates achava que nada tinha em comum com Warren Buffet. Portanto, programara seu encontro apenas por meia hora. No entanto, quando Gates o encontrou, este encontro perdurou por dez horas, e hoje em dia, Bill Gates o considera o seu guru.
Seus conselhos aos jovens:
'Fique longe de cartões de crédito e empréstimos bancários, invista o seu dinheiro em você mesmo, e lembre-se:
A. O dinheiro não cria o homem, mas é o homem quem criou o dinheiro.
B. Viva a sua vida da maneira mais simples possível.
C. Não faça o que os outros dizem - ouça-os, mas faça aquilo que você se sente bem ao fazer.
D. Não se apegue às grifes famosas; use apenas aquelas coisas em que você se sinta confortável.
E. Não desperdice o seu dinheiro em coisas desnecessárias; ao invés disto, gaste nas coisas que realmente precisa.
F. Afinal de contas, a vida é sua! Então, por que permitir que os outros estabeleçam leis em sua vida?'
' As pessoas MAIS FELIZES NÃO TEM, necessariamente, as 'MELHORES' COISAS. Elas simplesmente APRECIAM aquilo que tem'.
Vamos escolher um jeito mais simples e inteligente de viver...
domingo, 25 de dezembro de 2011
terça-feira, 6 de dezembro de 2011
Exercícios de Análise e Elaboração de Projetos
Questão 1 – - De acordo com a publicação PMBOK, quais são os estágios necessários para a correta administração dos custos do projeto ?
1. Planejamento dos Recursos – determina quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada um deve ser usada para executar as atividades do projeto.
2. Estimativa dos Custos – desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto.
3. Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho.
4. Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Questão 2 - O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser usadas para a realização das atividades do projeto. O que podemos usar para Planejar os Recursos ?
1- Cronograma do projeto (descrito na aula 05). Identifica as atividades do projeto e suas respectivas durações e, conseqüentemente, contém as principais informações para o planejamento de recursos.
2 -Informações de projetos anteriores. Para identificar os recursosnecessários a equipe do projeto pode utilizar informações de projetossimilares.
3 -Declaração do escopo. A declaração do escopo (descrita na aula anterior) contém a justificativa da necessidade do projeto e a descrição do produto esperado, além dos objetivos do projeto, e deve ser considerada também para o planejamento dos recursos.
4 -Quadro potencial de recursos. O conhecimento de quais recursos
(pessoas, equipamentos, materiais, etc.) estão potencialmente disponíveis para o projeto é útil ao planejamento dos recursos.
5 - Políticas organizacionais. As políticas gerais da empresa, relativas tanto ao quadro de pessoal quanto ao aluguel ou compra de suprimentos e equipamentos, bem como qualidade, segurança e meio ambiente, devem ser consideradas durante o planejamento dos recursos.
Questão 3 - A estimativa de custo do projeto consiste basicamente na identificação dos custos unitários, na dimensão de consumo dos recursos e no cálculo dos custos, primeiramente em cada atividade e, depois, pela totalização da soma dos custos das atividades obtendo o orçamento do projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Os custos do projeto podem ser classificados em custos diretos e indiretos. Cite 3 (três) exemplos de custos diretos e 2 (dois) exemplos de custos indiretos
Custos de pessoal – são as despesas com salários das pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Estes custos incluem os salários dos coordenadores e supervisores.
Custo de materiais – são os materiais que serão consumidos nas atividades do projeto e que compõem outra natureza de custo a ser considerada.
Custo dos equipamentos – trata-se dos equipamentos adquiridos para executar as atividades previstas no projeto e que devem ser lançados como custos diretos, mesmo que sejam alienados ao término do projeto.
Custos de serviços – se houverem partes do projeto executadas por terceiros estas despesas compõem também o custo direto do projeto.
Custos de viagens – alguns custos como despesas de viagem e estadia que ocorrem em função do projeto são classificados como custos diretos e compõem o orçamento.
Benefícios – são os benefícios pagos ao pessoal alocado para o projeto, sendo classificados como custos indiretos.
Custos administrativos – são despesas referentes à administração geral da empresa e que são rateados pelos diversos projetos que estão sendo conduzidos.
Custos gerais – são despesas gerais com: telefone, energia elétrica, manutenção, e outros gastos que são divididos entre os diversos setores da empresa.
Questão 4 - Quais as principais vantagens de Gestão de Projetos?
1. Maior satisfação do Cliente
2. Ciclo de desenvolvimento mais curto
3. Custos menores
4. Decisões mais eficazes
5. Menos improviso
Questão 5 - Como implantar a Gestão de Projetos em uma empresa.
1. Disseminar em toda a organização os princípios e a metodologia de Gerência de Projetos
2. Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão.
3. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais
4. Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.
5. Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.
Questão 6– Conceitue Gerência de Projetos:
É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos.
São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.
Questão 7 - Quais as 5 (cinco) fases de um Gerenciamento de Projetos ?
• Definição
• Planejamento
• Execução
• Controle
• Conclusão
Questão 7 - Conceito de Gestão por Projetos
• É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.
• Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.
• Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).
• A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada”.
Questão 8 - Quais os itens que devem ser observados na fase de definição do Gerenciamento de Projetos
• Estudar a viabilidade de realizar um projeto
• Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcançar.
• Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto – usuários, clientes, direção e outros.
• Definir o escopo geral do projeto.
• Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto.
• Formalizar a constituição do projeto.
Questão 9 - Quais os itens que devem ser observados na fase de planejamento do Gerenciamento de Projetos
• Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos.
• Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
• Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível.
• Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto.
• Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.
Questão 10 - Quais os itens que devem ser observados na fase de execução do Gerenciamento de Projetos
Gerenciar a equipe do projeto
Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto.
Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto.
Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução.
• Assegurar os recursos necessários – dinheiro, pessoal e equipamentos – para executar o projeto aprovado.
Questão 11 - Quais os itens que devem ser observados na fase de controle do Gerenciamento de Projetos
• Monitorar os desvios do programado.
• Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado.
• Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo.
• Quando necessário, reprogramar o projeto.
• Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
• Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores do projeto.
Questão 12 - Quais os critérios que o produto ou serviço deve ter para ter qualidade ?
a) Adequação ao uso (o produto ou serviço poder ser usado?);
b) Adequação ao propósito (o produto ou serviço atende aos objetivos propostos?);
c) Satisfação do cliente (o produto ou serviço atende as expectativas do cliente?);
d) Conformidade com as especificações (o produto ou serviço está de acordo com os requisitos estabelecidos?).
Questão 13 - Quais os princípios definidos para o gerenciamento da qualidade do projeto ?
1) Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma com que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a combinação de conformidade com especificação (ou seja, o projeto deve produzir o que foi dito que produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer às necessidades reais).
2) Prevenção ao invés de inspeção – o custo destinado a evitar erros é sempre muito menor que o custo para corrigi-los.
3) Responsabilidade do gerente – o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade do gerente em fornecer os recursos necessários para o êxito.
Questão 14 – O Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas e ferramentas de controle de forma a garantir com que os produtos gerados apresentem as características para as quais foram concebidos. Quais os estágios do Gerenciamento da qualidade em projetos ?
1) Planejamento da qualidade;
2) Controle da Qualidade; e
3) Ações corretivas
1. Planejamento dos Recursos – determina quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada um deve ser usada para executar as atividades do projeto.
2. Estimativa dos Custos – desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto.
3. Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho.
4. Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Questão 2 - O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser usadas para a realização das atividades do projeto. O que podemos usar para Planejar os Recursos ?
1- Cronograma do projeto (descrito na aula 05). Identifica as atividades do projeto e suas respectivas durações e, conseqüentemente, contém as principais informações para o planejamento de recursos.
2 -Informações de projetos anteriores. Para identificar os recursosnecessários a equipe do projeto pode utilizar informações de projetossimilares.
3 -Declaração do escopo. A declaração do escopo (descrita na aula anterior) contém a justificativa da necessidade do projeto e a descrição do produto esperado, além dos objetivos do projeto, e deve ser considerada também para o planejamento dos recursos.
4 -Quadro potencial de recursos. O conhecimento de quais recursos
(pessoas, equipamentos, materiais, etc.) estão potencialmente disponíveis para o projeto é útil ao planejamento dos recursos.
5 - Políticas organizacionais. As políticas gerais da empresa, relativas tanto ao quadro de pessoal quanto ao aluguel ou compra de suprimentos e equipamentos, bem como qualidade, segurança e meio ambiente, devem ser consideradas durante o planejamento dos recursos.
Questão 3 - A estimativa de custo do projeto consiste basicamente na identificação dos custos unitários, na dimensão de consumo dos recursos e no cálculo dos custos, primeiramente em cada atividade e, depois, pela totalização da soma dos custos das atividades obtendo o orçamento do projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Os custos do projeto podem ser classificados em custos diretos e indiretos. Cite 3 (três) exemplos de custos diretos e 2 (dois) exemplos de custos indiretos
Custos de pessoal – são as despesas com salários das pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Estes custos incluem os salários dos coordenadores e supervisores.
Custo de materiais – são os materiais que serão consumidos nas atividades do projeto e que compõem outra natureza de custo a ser considerada.
Custo dos equipamentos – trata-se dos equipamentos adquiridos para executar as atividades previstas no projeto e que devem ser lançados como custos diretos, mesmo que sejam alienados ao término do projeto.
Custos de serviços – se houverem partes do projeto executadas por terceiros estas despesas compõem também o custo direto do projeto.
Custos de viagens – alguns custos como despesas de viagem e estadia que ocorrem em função do projeto são classificados como custos diretos e compõem o orçamento.
Benefícios – são os benefícios pagos ao pessoal alocado para o projeto, sendo classificados como custos indiretos.
Custos administrativos – são despesas referentes à administração geral da empresa e que são rateados pelos diversos projetos que estão sendo conduzidos.
Custos gerais – são despesas gerais com: telefone, energia elétrica, manutenção, e outros gastos que são divididos entre os diversos setores da empresa.
Questão 4 - Quais as principais vantagens de Gestão de Projetos?
1. Maior satisfação do Cliente
2. Ciclo de desenvolvimento mais curto
3. Custos menores
4. Decisões mais eficazes
5. Menos improviso
Questão 5 - Como implantar a Gestão de Projetos em uma empresa.
1. Disseminar em toda a organização os princípios e a metodologia de Gerência de Projetos
2. Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão.
3. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais
4. Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.
5. Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.
Questão 6– Conceitue Gerência de Projetos:
É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos.
São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.
Questão 7 - Quais as 5 (cinco) fases de um Gerenciamento de Projetos ?
• Definição
• Planejamento
• Execução
• Controle
• Conclusão
Questão 7 - Conceito de Gestão por Projetos
• É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.
• Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.
• Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).
• A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada”.
Questão 8 - Quais os itens que devem ser observados na fase de definição do Gerenciamento de Projetos
• Estudar a viabilidade de realizar um projeto
• Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcançar.
• Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto – usuários, clientes, direção e outros.
• Definir o escopo geral do projeto.
• Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto.
• Formalizar a constituição do projeto.
Questão 9 - Quais os itens que devem ser observados na fase de planejamento do Gerenciamento de Projetos
• Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos.
• Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
• Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível.
• Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto.
• Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.
Questão 10 - Quais os itens que devem ser observados na fase de execução do Gerenciamento de Projetos
Gerenciar a equipe do projeto
Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto.
Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto.
Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução.
• Assegurar os recursos necessários – dinheiro, pessoal e equipamentos – para executar o projeto aprovado.
Questão 11 - Quais os itens que devem ser observados na fase de controle do Gerenciamento de Projetos
• Monitorar os desvios do programado.
• Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado.
• Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo.
• Quando necessário, reprogramar o projeto.
• Quando necessário, ajustar o nível de recursos.
• Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores do projeto.
Questão 12 - Quais os critérios que o produto ou serviço deve ter para ter qualidade ?
a) Adequação ao uso (o produto ou serviço poder ser usado?);
b) Adequação ao propósito (o produto ou serviço atende aos objetivos propostos?);
c) Satisfação do cliente (o produto ou serviço atende as expectativas do cliente?);
d) Conformidade com as especificações (o produto ou serviço está de acordo com os requisitos estabelecidos?).
Questão 13 - Quais os princípios definidos para o gerenciamento da qualidade do projeto ?
1) Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma com que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a combinação de conformidade com especificação (ou seja, o projeto deve produzir o que foi dito que produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer às necessidades reais).
2) Prevenção ao invés de inspeção – o custo destinado a evitar erros é sempre muito menor que o custo para corrigi-los.
3) Responsabilidade do gerente – o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade do gerente em fornecer os recursos necessários para o êxito.
Questão 14 – O Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas e ferramentas de controle de forma a garantir com que os produtos gerados apresentem as características para as quais foram concebidos. Quais os estágios do Gerenciamento da qualidade em projetos ?
1) Planejamento da qualidade;
2) Controle da Qualidade; e
3) Ações corretivas
Questões de Consultoria em Segurança Privada
Questão 1 - Conceitue Pregão Presencial.
Pregão é a modalidade de licitação na qual a disputa pelo fornecimento de bens e serviços comuns é feita em sessões públicas caracterizadas essencialmente pela utilização de instrumentais de alta tecnologia da informação. Em tais certames os licitantes apresentam suas propostas de preços por escrito, lances verbais (presencial) ou proposta e lances virtuais (eletrônico), independentemente do valor estimado da contratação.
Questão 2 – Quais as fases do Pregão Presencial.
1. Convocação
2. Credenciamento
3. Registro das propostas
4. Disputa
5. Negociação
6. Habilitação
7. Adjudicação
8. Homologação
9. Recursos
Questão 3 - Comente sobre a nova face do profissional de Segurança
O profissional que quiser ter sucesso e prosperidade precisa aprender a trabalhar a si mesmo com muita disciplina e persistência, alem de ter a capacidade de adequação as novas necessidades da profissão, com o advento das constantes mudanças que vem afetando o ambiente das organizações, não bastando os motivos tradicionais, o aumento da competitividade tornou-se um fator a mais para o profissional procurar qualificar-se constantemente, aprimorando seu potencial através de um processo de aprendizagem proativa.
Questão 4 – Os condomínios verticais até um tempo atrás sempre foram considerados como seguro, mas nos últimos anos tem sido alvo dos criminosos, são os famosos ' arrastões". Os principais prédios escolhidos são os condomínios de luxo. Comente sobre o aumento de arrastões em condomínios residenciais.
Os "arrastões" em condomínios tem como um dos principais fatores a falta de preparo do porteiro e zelador que acaba facilitado na grande maioria a ação dos criminosos. O crescimento desse tipo de crime também está relacionado com os fortes investimentos em segurança adotados por bancos, empresas, industrias e instalações comerciais de porte, os ladrões julgam mais fácil assaltar um condomínio do que um banco.
Questão 5 – Como especialista que você está se formando, que orientações você daria aos moradores para protegerem suas casas, mesmo à distância?
1. desligue a campainha
2. reforce as portas com fechaduras auxiliares.
3. teste o sistema de segurança interno, utilize cofres de bancos
4. Suspenda a entrega de jornais
5. Não informe a data de retorno
6. Comunique sua ausência a um vizinho de confiança, deixando seus contatos,
7. Uma pessoa da confiança da família vá até a casa –
8. O síndico deve evitar dar férias aos funcionários
9. O condomínio não deve fazer obras
10. O condômino deve participar das reuniões e cursos
Questão 6 - Segurança é um mal necessário; se está longe, as pessoas sentem falta, mas se está perto, incomoda”. Diante deste comentário, me veio à mente que, de fato, o trabalho do profissional de segurança, seja vigilante, supervisor de segurança, gestor em segurança ou policial é bastante “espinhoso”, sobretudo, o profissional de segurança que atua na área operacional. Qual a sua conclusão sobre este comentário?
É preciso muita habilidade no processo de execução de segurança, atendendo às normas e procedimentos e ainda ter que agradar as pessoas. Embora seja impossível agradar a todos, é possível executar um serviço de qualidade e obter o devido reconhecimento quando o profissional de segurança age com profissionalismo, com conhecimento técnico e conhecimento do ambiente onde atua. É importante também o apoio de todas as cadeias hierárquicas da empresa: contratante e contratada no sentido de respaldar adequadamente a equipe de segurança.
Para que o profissional de segurança haja com eficiência e eficácia na execução de suas atividades de modo que isso se converta em qualidade para o cliente, o caminho passa pela educação: treinar, treinar e treinar. Capacitar os seus colaboradores é o melhor caminho do ponto de vista custo-benefício para as empresas.
Questão 7 – O curso de Tecnologia em Gestão de Segurança Privada trata da formação qualificada de profissionais para gerir empresas e áreas de segurança patrimonial interna ou terceirizada. Por meio dos conhecimentos adquiridos nas atividades teóricopráticas e habilitado para a ampla compreensão dos princípios gerais e dos fundamentos que norteiam a gestão empresarial dos recursos humanos e materiais envolvidos, o egresso estará apto para análise, planejamento, execução e controle das operações de segurança. Quais as atividades principais desse profissional?
• Administrar departamentos, setores e áreas relacionadas à segurança patrimonial em Instituições Públicas e Privadas;
• elaborar o planejamento estratégico de segurança com o emprego da simulação de cenários a partir da análise crítica dos indicadores da conjuntura socioeconômica, política e cultural do País e blocos regionais, indicadores esses que influenciam índices nacionais de violência e criminalidade; desenvolver a identificação e análise de riscos envolvidos na atividade principal e de apoio das organizações com o objetivo de permitir a definição de políticas de segurança e diretrizes que assegurem o desenvolvimento regular e contínuo dos negócios;
• conceber projetos integrados de segurança física e eletrônica alicerçados em parâmetros técnicos e legais;
• aplicar as técnicas e conceitos assimilados durante a realização do curso nas práticas de prevenção às perdas patrimoniais e no gerenciamento de crises e de riscos à integridade física das pessoas.
sábado, 12 de novembro de 2011
Exercícios II – Sistemas de Informações Gerenciais
EXECÍCIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Questão 1 – Descreva o processo de segurança da informação.
Questão 2 – Quais os Objetivos básicos da segurança em Sistemas de Informações ?
Questão 3 – Quais as ações que devem ser definidas pela Política da segurança em Sistemas de Informações para garantir a segurança corporativa ?
Questão 4 - A análise de riscos consiste em um processo de identificação dos riscos de segurança, aos quais a organização pode estar exposta. É realizada através de uma avaliação sistemática que visa o mapeamento das ameaças e vulnerabilidades físicas, processuais, tecnológicas e humanas. A análise de riscos é fundamental para a gestão dos negócios, já que fornece aos executivos uma visão clara dos riscos a que o negócio está exposto.
Quais as etapas em que se divide a Análise de Risco ?
Questão 5 - Existem inúmeras medidas de segurança a serem aplicadas na empresa, de acordo com o tipo de negócio. Essas medidas podem ser classificadas em duas categorias mais genéricas: a Segurança Física e Segurança Lógica. O que inclui basicamente a Segurança Física??
Questão 6 - Existem inúmeras medidas de segurança a serem aplicadas na empresa, de acordo com o tipo de negócio. Essas medidas podem ser classificadas em duas categorias mais genéricas: a Segurança Física e Segurança Lógica. O que inclui basicamente a Segurança Lógica?
Questão 7 - Com base nos estudos da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais, Avalie as afirmações e escolha a melhor resposta.
- Os sistemas de informação estratégicos não exigem mudanças importantes na maneira de operar de uma empresa.
- Tornar-se uma empresa geradora de conhecimento ou uma learning organization (organização que aprende) significa armazenar conhecimento para utilização.
- A característica de adaptabilidade de uma empresa virtual significa que a empresa deve adaptar-se a um ambiente de negócios diversificado e em lenta transformação.
- O conceito de cadeia de valor encara uma empresa como uma série de atividades básicas que adicionam valor a seus produtos ou serviços.
- Na perspectiva de problemas , o tomador de decisão não pode aplicar métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais racional possível, concentrando-se principalmente na determinação e equacionamento do problema a ser resolvido.
- Estão certas as questões 2, 4 e 5.
- Estão erradas as questões 1, e 3 e 5.
- Somente a questão 4 está certa.
- Estão certas apenas as questões 1 e 4.
- Todas as questões estão certas.
- Na Teoria Comportamental da Administração a organização é considerada como um sistema de decisões em que cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento.
- Os objetivos são as pretensões que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
- Preferências são os critérios que o tomador de decisão não usa para fazer a escolha.
- Estratégia é o caminho que o decisor escolhe para melhor atingir o processo.
- Situação são os aspectos ambientais que envolvem o decisor. Resultado é a conseqüência de uma dada estratégia.
- Estão certas as questões 2, 4 e 5.
- Estão erradas as questões 2 e 5.
- Somente a questão 3 está certa.
- Estão certas apenas as questões 1, 2 e 5.
- Todas as questões estão certas.
- A Perspectiva do processo se concentra nas etapas do processo de decisão, é genérica. É uma abordagem criticada por se relacionar muito com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. (influencia das emoções e impulsos dos decisores).
- A análise de riscos consiste em um processo de identificação dos riscos de segurança, aos quais a organização pode estar exposta. É realizada através de uma avaliação sistemática que visa o mapeamento das ameaças e vulnerabilidades físicas, processuais, tecnológicas e humanas. A análise de riscos não é fundamental para a gestão dos negócios, já que fornece aos executivos uma visão clara dos riscos a que o negócio está exposto.
- Quanto mais se aumenta a complexidade das redes, quanto mais recursos são disponibilizados aos usuários, quanto mais informação é requerida por este usuário, mais difícil se torna garantir a segurança dos sistemas de informação.
- As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decisões não-programadas.
- As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco maior do que as decisões não-programadas.
- Estão certas as questões 2, 4 e 5.
- Estão erradas as questões 2 e 5.
- Somente a questão 4 está certa.
- Estão certas apenas as questões 1, 3 e 4.
- Todas as questões estão certas.
Questão 8 - Com base nos estudos da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais, Avalie as afirmações e escolha a melhor resposta.
- Tornar-se uma empresa geradora de conhecimento ou uma learning organization (organização que aprende) significa armazenar conhecimento para utilização.
- Os sistemas de informação estratégicos não exigem mudanças importantes na maneira de operar de uma empresa.
- A característica de adaptabilidade de uma empresa virtual significa que a empresa deve adaptar-se a um ambiente de negócios diversificado e em lenta transformação.
- O conceito de cadeia de valor encara uma empresa como uma série de atividades básicas que adicionam valor a seus produtos ou serviços.
- Na perspectiva de problemas , o tomador de decisão não pode aplicar métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais racional possível, concentrando-se principalmente na determinação e equacionamento do problema a ser resolvido.
- Estão certas as questões 2, 4 e 5.
- Estão erradas as questões 2, e 3 e 5.
- Somente a questão 4 está certa.
- Estão certas apenas as questões 1 e 4.
- Todas as questões estão certas.
- Preferências são os critérios que o tomador de decisão não usa para fazer a escolha.
- Na Teoria Comportamental da Administração a organização é considerada como um sistema de decisões em que cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento.
- Os objetivos são as pretensões que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
- Estratégia é o caminho que o decisor escolhe para melhor atingir o processo.
- Situação são os aspectos ambientais que envolvem o decisor. Resultado é a conseqüência de uma dada estratégia.
- Estão certas as questões 2, 4 e 5.
- Estão erradas as questões 1 e 4.
- Somente a questão 3 está certa.
- Estão certas as questões 1, 3 e 5.
- Todas as questões estão certas.
- A Perspectiva do processo se concentra nas etapas do processo de decisão, é genérica. É uma abordagem criticada por se relacionar muito com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. (influencia das emoções e impulsos dos decisores).
- A análise de riscos consiste em um processo de identificação dos riscos de segurança, aos quais a organização pode estar exposta. É realizada através de uma avaliação sistemática que visa o mapeamento das ameaças e vulnerabilidades físicas, processuais, tecnológicas e humanas. A análise de riscos não é fundamental para a gestão dos negócios, já que fornece aos executivos uma visão clara dos riscos a que o negócio está exposto.
- Quanto mais se aumenta a complexidade das redes, quanto mais recursos são disponibilizados aos usuários, quanto mais informação é requerida por este usuário, mais difícil se torna garantir a segurança dos sistemas de informação.
- As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decisões não-programadas.
- As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco maior do que as decisões não-programadas.
- Estão certas as questões 2, 4 e 5.
- Estão erradas as questões 2 e 5.
- Somente a questão 4 está certa.
- Estão certas apenas as questões 1, 3 e 4.
- Todas as questões estão certas.
Exercícios II – Análise e Elaboração de Projetos
Questão 1 - De acordo com a publicação PMBOK, quais são os estágios necessários para a correta administração dos custos do projeto ?
Questão 2 - O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser usadas para a realização das atividades do projeto. O que podemos usar para Planejar os Recursos ?
Questão 3 - A estimativa de custo do projeto consiste basicamente na identificação dos custos unitários, na dimensão de consumo dos recursos e no cálculo dos custos, primeiramente em cada atividade e, depois, pela totalização da soma dos custos das atividades obtendo o orçamento do projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Os custos do projeto podem ser classificados em custos diretos e indiretos. Cite 3 (três) exemplos de custos diretos e 2 (dois) exemplos de custos indiretos
Questão 4 - Quais as principais vantagens de Gestão de Projetos?
Questão 5 - Como implantar a Gestão de Projetos em uma empresa.
Questão 6 - Conceitue Gerência de Projetos:
Questão 7 - Quais as 5 (cinco) fases de um Gerenciamento de Projetos ?
Questão 8 - Conceito de Gestão por Projeto.
Questão 9 - Quais os itens que devem ser observados na fase de definição do Gerenciamento de Projetos ?
Questão 10 - Quais os itens que devem ser observados na fase de planejamento do Gerenciamento de Projetos
Questão 11 - Quais os itens que devem ser observados na fase de execução do Gerenciamento de Projetos
Questão 12 - Quais os itens que devem ser observados na fase de controle do Gerenciamento de Projetos
Questão 13 - Quais os critérios que o produto ou serviço deve ter para ter qualidade ?
Questão 14 - Quais os princípios definidos para o gerenciamento da qualidade do projeto ?
Questão 15 - O Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas e ferramentas de controle de forma a garantir com que os produtos gerados apresentem as características para as quais foram concebidos. Quais os estágios do Gerenciamento da qualidade em projetos ?
sexta-feira, 30 de setembro de 2011
Dicas para melhorar a busca de informações
Os Google Hacks são pequenos truques que permitem descobrir muita coisa interessante disponível online, em alguns casos sem o conhecimento do dono do material, mas não chegam a ser técnicas ilegais.
Como o é a variedade de material disponibilizada inadvertidamente por incautos. Chega a ser assustador, são senhas, documentos confidenciais, fotos e músicas. Siga adiante e veja alguns exemplos. O resto, depende de sua imaginação.
1 - Planilhas de Pagamentos
A opção "filetype" do Google permite que a gente determine o tipo de documento a pesquisar. E sim, se arquivos de Excel, Word ou Access estiverem linkados, eles serão indexados. Para buscar todos os arquivos Excel com o termo "pagamento", basta procurar no Google por:
Trocando o XLS por MDB você fará a mesma busca por Access.
2 - Diretórios de Fotos
Sim, muita gente disponibiliza diretórios com acesso direto a suas fotos pessoais, sem se preocupar. O Google acha, e indexa. Esta busca usa o padrão "index of", usado pelo Apache, para gerar o cabeçalho de diretórios. A busca no Google ficaria como:
O termo "fotos" pode ser trocado por outro, use a imaginação. "pictures", "férias", "minha prima" ou algo assim.
3 - Modems
Sim, há gente que se dá ao trabalho de mexer na configuração a ponto de deixar seu modem DSL com a interface de administração aberta para o mundo. Para encontrar esse tipo de coisa, usamos a opção "intitle", que diz ao Google para retornar os resultados com os termos encontrados no título da página. Exemplo: Modems SpeedStream abertos:
intitle:"SpeedStream * Management Interface"
E para encerrar…
4 - MP3
Você sabia? Muita gente disponibiliza arquivos MP3 online sem saber. Segundo o Google, são 420 mil diretórios abertos, facilmente encontráveis, bastando combinar os modificadores intitle e inurl. O primeiro indica uma página de diretório, o segundo especifica que a página deve conter o termo MP3 e NÃO conter (via o sinal de menos) htm ou html. Com esse filtro temos links diretos para diretórios de músicas.
intitle:"index of" -inurl:htm -inurl:html mp3
Como bônus final, você pode procurar diretórios de filmes, trocando "mp3″ por "avi", "xvid", "mov", "qt" ou outro formato que deseje.
segunda-feira, 15 de agosto de 2011
Filhos da Inovação
Conheça algumas empresas que nasceram da inovação e se tornaram exemplos de sucesso pela dedicação, visão altruísta, perfil humano e referência familiar
Como 10 empreendedores conseguiram alavancar grandes negócios no Brasil superando os desafios do mercado e obtendo lucros milionários ou até bilionários? Visão holística e altruísta, foco, determinação, planejamento, ética, jogo de cintura, perfil humano e referência familiar foram fatores determinantes.
As dicas e segredos para crescer, os pontos em comum, dificuldades superadas e histórias particulares desses empresários são relatados no livro ‘Startup Brasil’ (ed. Agir), de autoria de Pedro Mello e Marina Vidigal, lançado em julho.
Miguel Krigsner (O Boticário), Romero Rodrigues (BuscaPé), Maurício de Sousa (Turma da Mônica), Elói D’Ávila (Flytour), Alexandre da Costa (Cacau Show), Marcus Hadade (Arizona), Pedro Cabral (Agência Click), Vasco Oliveira (AGB Logística), Gilberto Mautner (Locaweb) e Daniel Mendez (Gran Sapore) tiveram muita persistência e determinação. Alguns deles possuem uma característica importante em comum: referência empreendedora dentro da família - desde crianças viveram em ambientes onde o assunto primordial sempre foi relacionado a negócios.
O fundador do Boticário, Miguel Krigsner, quando criança, trabalhava no caixa do negócio da família em pleno sábado, quando seus amigos jogavam bola. “Tudo começou com uma farmácia de manipulação, em 1977, com um investimento de apenas 6 mil dólares. Em 30 anos, a empresa já reunia 3.000 lojas espalhadas pelo Brasil e em dez países tornando-se aqui referência em franquias”, conta a jornalista Marina Vidigal, que também é autora de ‘Para ser Grande’ (Ed. Original).
Ao contrário de alguns, o empresário Elói D’Ávila de Oliveira, dono da Flytour, teve infância humilde e chegou a viver como menino de rua. Ainda jovem, ingressou no turismo como office-boy da agência Stella Barros. “Trabalhou muitos anos neste setor enfrentando desafios e dificuldades até criar a Flytour, que depois se tornou a maior emissora de bilhetes aéreos do país com faturamento de quase R$ 3 bilhões em 2010”, conta Marina.
Após enfrentar processos de falência (dois em empresas do pai e um do Mappin), segundo a autora, Vasco Oliveira quis identificar novos nichos, elaborou um plano de crescimento e abriu a AGV Logística. Graças a sua vasta bagagem acadêmica e perfil de planejamento, a empresa ocupava, oito anos depois, a liderança em logística no setor veterinário. Atuando também em outras frentes, seu último faturamento anual foi de R$ 650 milhões.
Segundo os autores, Alexandre Costa, da Cacau Show, revela uma atitude extremamente determinada por gerenciar a abertura de mais de 200 lojas em 2008. O empresário sabia das dificuldades e riscos, porém a vontade e crença na capacidade de realização o motivaram a ousar.
Em sua empresa, Costa afirma que reina a “cultura da mão na massa”: quando há um objetivo, a equipe toma as decisões e as coloca em prática, independente dos contratempos.”
No livro ‘Fora de Série: Outliers’, do jornalista britânico Malcolm Gladwell, são citadas histórias de personalidades de sucesso, como Beatles e Bill Gates. Ambos dedicaram cerca de 10 mil horas de treinamento durante 10 anos, antes da concretização dos negócios. A maioria dos dez empreendedores apresentados no ‘Startup Brasil’ também teve essa longa experiência prática antes do sucesso.
Para Pedro Mello, outro ponto em comum, que envolve nove dos dez empresários, é a dedicação por toda a vida ao mesmo negócio. Com exceção de Pedro Cabral, da Agência Click, os demais sempre optaram pela mesma área de atuação. Além da persistência e determinação, os empresários possuem uma outra característica importante: ousaram para criar mercados novos na época, preenchendo uma lacuna até então vazia.
Quando selecionaram os dez empreendedores para o livro, Mello e Marina sabiam que tinham montado um grupo com uma característica em comum. “Se tivesse que apontá-la, diria que seria uma visão holística e altruísta do mundo. Entre os empreendedores, Miguel Krigsner é o que mais personifica isso, com uma de suas colocações mais marcantes: ‘Pensar apenas no dinheiro é uma das maiores pobrezas que um ser pode ter’”, destaca o autor.
Vários dos empreendedores que contam suas histórias no ‘Startup Brasil’ têm um perfil mais humano e lidam com intenso volume de trabalho sem deixar de lado a família, o lazer e a saúde. Talvez por isso, segundo os autores, esses empresários tenham conseguido alavancar e transformar pequenos em grandes negócios.
Descobriram que o sucesso sem equilíbrio é momentâneo e não tem bases sólidas para se sustentar. Se houver troca constante de profissionais, a única cultura que se perpetua é a do estresse.
“Para inovar, acredito que o segredo mais importante é se conhecer muito bem, para entender seus pontos fortes e fracos. Depois disso, certamente, ter paciência e ser resiliente. Mas, em meus estudos, descobri nove maneiras de empreender. Ter consciência de qual é sua é algo fundamental”, conclui Mello.
Afinal, qual a sua maneira de empreender?
Portal HSM
08/08/2011
Como 10 empreendedores conseguiram alavancar grandes negócios no Brasil superando os desafios do mercado e obtendo lucros milionários ou até bilionários? Visão holística e altruísta, foco, determinação, planejamento, ética, jogo de cintura, perfil humano e referência familiar foram fatores determinantes.
As dicas e segredos para crescer, os pontos em comum, dificuldades superadas e histórias particulares desses empresários são relatados no livro ‘Startup Brasil’ (ed. Agir), de autoria de Pedro Mello e Marina Vidigal, lançado em julho.
Miguel Krigsner (O Boticário), Romero Rodrigues (BuscaPé), Maurício de Sousa (Turma da Mônica), Elói D’Ávila (Flytour), Alexandre da Costa (Cacau Show), Marcus Hadade (Arizona), Pedro Cabral (Agência Click), Vasco Oliveira (AGB Logística), Gilberto Mautner (Locaweb) e Daniel Mendez (Gran Sapore) tiveram muita persistência e determinação. Alguns deles possuem uma característica importante em comum: referência empreendedora dentro da família - desde crianças viveram em ambientes onde o assunto primordial sempre foi relacionado a negócios.
O fundador do Boticário, Miguel Krigsner, quando criança, trabalhava no caixa do negócio da família em pleno sábado, quando seus amigos jogavam bola. “Tudo começou com uma farmácia de manipulação, em 1977, com um investimento de apenas 6 mil dólares. Em 30 anos, a empresa já reunia 3.000 lojas espalhadas pelo Brasil e em dez países tornando-se aqui referência em franquias”, conta a jornalista Marina Vidigal, que também é autora de ‘Para ser Grande’ (Ed. Original).
Ao contrário de alguns, o empresário Elói D’Ávila de Oliveira, dono da Flytour, teve infância humilde e chegou a viver como menino de rua. Ainda jovem, ingressou no turismo como office-boy da agência Stella Barros. “Trabalhou muitos anos neste setor enfrentando desafios e dificuldades até criar a Flytour, que depois se tornou a maior emissora de bilhetes aéreos do país com faturamento de quase R$ 3 bilhões em 2010”, conta Marina.
Após enfrentar processos de falência (dois em empresas do pai e um do Mappin), segundo a autora, Vasco Oliveira quis identificar novos nichos, elaborou um plano de crescimento e abriu a AGV Logística. Graças a sua vasta bagagem acadêmica e perfil de planejamento, a empresa ocupava, oito anos depois, a liderança em logística no setor veterinário. Atuando também em outras frentes, seu último faturamento anual foi de R$ 650 milhões.
Segundo os autores, Alexandre Costa, da Cacau Show, revela uma atitude extremamente determinada por gerenciar a abertura de mais de 200 lojas em 2008. O empresário sabia das dificuldades e riscos, porém a vontade e crença na capacidade de realização o motivaram a ousar.
Em sua empresa, Costa afirma que reina a “cultura da mão na massa”: quando há um objetivo, a equipe toma as decisões e as coloca em prática, independente dos contratempos.”
No livro ‘Fora de Série: Outliers’, do jornalista britânico Malcolm Gladwell, são citadas histórias de personalidades de sucesso, como Beatles e Bill Gates. Ambos dedicaram cerca de 10 mil horas de treinamento durante 10 anos, antes da concretização dos negócios. A maioria dos dez empreendedores apresentados no ‘Startup Brasil’ também teve essa longa experiência prática antes do sucesso.
Para Pedro Mello, outro ponto em comum, que envolve nove dos dez empresários, é a dedicação por toda a vida ao mesmo negócio. Com exceção de Pedro Cabral, da Agência Click, os demais sempre optaram pela mesma área de atuação. Além da persistência e determinação, os empresários possuem uma outra característica importante: ousaram para criar mercados novos na época, preenchendo uma lacuna até então vazia.
Quando selecionaram os dez empreendedores para o livro, Mello e Marina sabiam que tinham montado um grupo com uma característica em comum. “Se tivesse que apontá-la, diria que seria uma visão holística e altruísta do mundo. Entre os empreendedores, Miguel Krigsner é o que mais personifica isso, com uma de suas colocações mais marcantes: ‘Pensar apenas no dinheiro é uma das maiores pobrezas que um ser pode ter’”, destaca o autor.
Vários dos empreendedores que contam suas histórias no ‘Startup Brasil’ têm um perfil mais humano e lidam com intenso volume de trabalho sem deixar de lado a família, o lazer e a saúde. Talvez por isso, segundo os autores, esses empresários tenham conseguido alavancar e transformar pequenos em grandes negócios.
Descobriram que o sucesso sem equilíbrio é momentâneo e não tem bases sólidas para se sustentar. Se houver troca constante de profissionais, a única cultura que se perpetua é a do estresse.
“Para inovar, acredito que o segredo mais importante é se conhecer muito bem, para entender seus pontos fortes e fracos. Depois disso, certamente, ter paciência e ser resiliente. Mas, em meus estudos, descobri nove maneiras de empreender. Ter consciência de qual é sua é algo fundamental”, conclui Mello.
Afinal, qual a sua maneira de empreender?
Portal HSM
08/08/2011
sábado, 13 de agosto de 2011
Demanda por ‘profissionais verdes’ cresce a cada dia
Agências de turismo e hotéis, times de futebol, empresários, profissionais de diversos setores estão incorporando boas práticas socioambientais em suas rotinas. E você, o que tem feito?
A sustentabilidade está tornando-se cada vez menos uma opção e cada vez mais uma responsabilidade necessária. Agências de turismo e hotéis, times de futebol, empresários, profissionais de diversos setores estão incorporando boas práticas socioambientais em suas rotinas. A demanda por "profissionais verdes" está crescendo, segundo estudos da empresa de consultoria norte-americana Accenture e da Organização Mundial do Trabalho.
A atuação profissional sustentável, no entanto, vai além de simplesmente reutilizar papel no escritório ou abolir copos descartáveis. O mercado exige cada vez mais a formação multidisciplinar, com profissionais qualificados para atuar em equipe e com visão ampla da cadeia de negócios. Além de práticas socioambientalmente corretas, é necessário conhecimento para gerir os aspectos administrativos e empresariais.
Para representar, conectar e fortalecer a formação desse novo perfil profissional baseado na sustentabilidade foi criada a Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade.
Idealizada em 2009 e lançada oficialmente em fevereiro de 2011, a Associação conta com 20 voluntários divididos em 3 Grupos de Trabalho: Estruturação e Planejamento Organizacional, que estrutura a organização; Gestão do Conhecimento, que promove ações de compartilhamento e divulgação de conhecimento entre os profissionais da área; e Comunicação, que divulga a rede de associados.
Fonte: Agenda Sustentável (www.agendasustentavel.com.br)
Portal HSM
A sustentabilidade está tornando-se cada vez menos uma opção e cada vez mais uma responsabilidade necessária. Agências de turismo e hotéis, times de futebol, empresários, profissionais de diversos setores estão incorporando boas práticas socioambientais em suas rotinas. A demanda por "profissionais verdes" está crescendo, segundo estudos da empresa de consultoria norte-americana Accenture e da Organização Mundial do Trabalho.
A atuação profissional sustentável, no entanto, vai além de simplesmente reutilizar papel no escritório ou abolir copos descartáveis. O mercado exige cada vez mais a formação multidisciplinar, com profissionais qualificados para atuar em equipe e com visão ampla da cadeia de negócios. Além de práticas socioambientalmente corretas, é necessário conhecimento para gerir os aspectos administrativos e empresariais.
Para representar, conectar e fortalecer a formação desse novo perfil profissional baseado na sustentabilidade foi criada a Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade.
Idealizada em 2009 e lançada oficialmente em fevereiro de 2011, a Associação conta com 20 voluntários divididos em 3 Grupos de Trabalho: Estruturação e Planejamento Organizacional, que estrutura a organização; Gestão do Conhecimento, que promove ações de compartilhamento e divulgação de conhecimento entre os profissionais da área; e Comunicação, que divulga a rede de associados.
Fonte: Agenda Sustentável (www.agendasustentavel.com.br)
Portal HSM
Não somos educados para inovar!
Você sabia que mais da metade das micro e empresas paulistas dificilmente busca inovação para melhorar o próprio negócio? A realidade é comprovada na última pesquisa feita pelo Sebrae-SP, no final de 2009, confirmando que o Brasil caminha a passos lentos para introduzir inovações e trazer um diferencial às empresas.
Desde a infância, somos educados para buscar o caminho da certeza, sem arriscar ou ousar em nossas ações. Os pequenos empreendedores, em sua maioria, não têm essa percepção da importância de mudar para avançar. Mas é possível mudar este cenário?
Na opinião de Ary Scapin, consultor do Sebrae-SP em Desenvolvimento e Inovação, ainda existe um mito de que ideias inovadoras dependem exclusivamente de investimentos financeiros.
Analisar a tendência do mercado, entender como age a concorrência e aceitar a mudança de postura do consumidor são observações que podem ser feitas, de forma simples, com pesquisas internas e na internet.
Com essas informações em mãos e focando no seu produto, o pequeno empresário deve se perguntar: o que posso melhorar? Ary lembra que, muitas vezes, já existe a inovação ao mudar a cor do produto, a forma da embalagem ou a linha de atendimento ao cliente, o que não exige altos custos.
Já Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), conta que esta falta de inovação acontece porque não existe essa cultura no sistema educacional do país.
As crianças são educadas para buscar o caminho da certeza, onde o erro deve ser evitado. Mas não existe inovação sem tolerância ao erro. Na grande maioria, o pequeno empreendedor é tipicamente de subsistência e possui apenas um negócio para tirar o sustento diário. São poucos os que se baseiam em inovação porque não há um estímulo para romper ideias e conceitos atuais a favor do novo.
Existe outro mito de que o brasileiro é criativo, o que pode contrastar com os baixos índices de inovação. A verdade é que o brasileiro recorre à criatividade para se adaptar a circunstâncias desfavoráveis e agressivas impostas pelo ambiente – e isso é diferente de inovar.
Alguns especialistas defendem que a inovação não surge de forma espontânea e baseada na necessidade e, sim, na ação pró-ativa em torno de criação de valor.
O que fazer para melhorar? Hashimoto afirma que depende do ponto de vista. Se falarmos em relação à sociedade, precisamos de mais investimentos em pesquisa, que devem vir tanto do poder público quanto das empresas para não perdemos o bonde da inovação.
Ainda existem áreas de destaque em que vale a pena investir para o país se destacar no cenário global, como a biotecnologia e energia, por exemplo.
Do ponto de vista do empreendedor, Hashimoto é enfático: onde existe problema, há também oportunidade. Cabe aqui o ditado: “Em terra de cego, quem tem um olho é rei”. Os poucos empreendedores com o privilégio de terem aprendido a quebrar paradigmas, aceitar mudanças e romper padrões são os que melhor conseguem identificar e aproveitar as chances do mercado.
Empreender no Brasil é como estar com uma cesta vazia em um pomar cheio de árvores com frutas maduras prontas para a colheita. Para todo lugar que olhamos, existem oportunidades e é onde a inovação deve entrar. Há chances para todos, mas só os privilegiados com esta percepção vão aproveitá-las. E você, está atento as oportunidades?
http://www.hsm.com.br
Desde a infância, somos educados para buscar o caminho da certeza, sem arriscar ou ousar em nossas ações. Os pequenos empreendedores, em sua maioria, não têm essa percepção da importância de mudar para avançar. Mas é possível mudar este cenário?
Na opinião de Ary Scapin, consultor do Sebrae-SP em Desenvolvimento e Inovação, ainda existe um mito de que ideias inovadoras dependem exclusivamente de investimentos financeiros.
Analisar a tendência do mercado, entender como age a concorrência e aceitar a mudança de postura do consumidor são observações que podem ser feitas, de forma simples, com pesquisas internas e na internet.
Com essas informações em mãos e focando no seu produto, o pequeno empresário deve se perguntar: o que posso melhorar? Ary lembra que, muitas vezes, já existe a inovação ao mudar a cor do produto, a forma da embalagem ou a linha de atendimento ao cliente, o que não exige altos custos.
Já Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), conta que esta falta de inovação acontece porque não existe essa cultura no sistema educacional do país.
As crianças são educadas para buscar o caminho da certeza, onde o erro deve ser evitado. Mas não existe inovação sem tolerância ao erro. Na grande maioria, o pequeno empreendedor é tipicamente de subsistência e possui apenas um negócio para tirar o sustento diário. São poucos os que se baseiam em inovação porque não há um estímulo para romper ideias e conceitos atuais a favor do novo.
Existe outro mito de que o brasileiro é criativo, o que pode contrastar com os baixos índices de inovação. A verdade é que o brasileiro recorre à criatividade para se adaptar a circunstâncias desfavoráveis e agressivas impostas pelo ambiente – e isso é diferente de inovar.
Alguns especialistas defendem que a inovação não surge de forma espontânea e baseada na necessidade e, sim, na ação pró-ativa em torno de criação de valor.
O que fazer para melhorar? Hashimoto afirma que depende do ponto de vista. Se falarmos em relação à sociedade, precisamos de mais investimentos em pesquisa, que devem vir tanto do poder público quanto das empresas para não perdemos o bonde da inovação.
Ainda existem áreas de destaque em que vale a pena investir para o país se destacar no cenário global, como a biotecnologia e energia, por exemplo.
Do ponto de vista do empreendedor, Hashimoto é enfático: onde existe problema, há também oportunidade. Cabe aqui o ditado: “Em terra de cego, quem tem um olho é rei”. Os poucos empreendedores com o privilégio de terem aprendido a quebrar paradigmas, aceitar mudanças e romper padrões são os que melhor conseguem identificar e aproveitar as chances do mercado.
Empreender no Brasil é como estar com uma cesta vazia em um pomar cheio de árvores com frutas maduras prontas para a colheita. Para todo lugar que olhamos, existem oportunidades e é onde a inovação deve entrar. Há chances para todos, mas só os privilegiados com esta percepção vão aproveitá-las. E você, está atento as oportunidades?
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Consultores e consultoria
A consultoria é um serviço que busca auxiliar na análise e solução de problemas de ordem prática e a difundir técnicas de gestão bem-sucedidas, nos diversos setores da economia. Os serviços de consultoria podem ser prestados por empresas, profissionais autônomos, órgãos internos, tanto no setor público, quanto no privado, sempre capacitado a oferecer contribuições específicas no ramo. Surge, então, a grande questão: a capacitação.
A capacitação profissional para o exercício da atividade de consultoria deve ser elaborada visando preparar o futuro consultor para a aquisição de habilidade e autoconfiança para o desenvolvimento de trabalho em sua área de administração. Deve-se, portanto, buscar a proficiência em sua área de atuação.
Pode-se afirmar, que o conteúdo básico de qualquer processo de formação deve consistir em:
1. Visão global da consultoria de organização e técnica, com ênfase no relacionamento consultor-cliente e no papel do consultor nos processos de mudança;
2. Preparação, planejamento e controle das tarefas preliminares individuais do consultor, destacando-se o diagnóstico e o modelo ideal de intervenção;
3. Orientação metodológica dos principais passos dos serviços de consultoria: métodos, técnicas e ferramentas inter-relacionados;
4. Introdução à consultoria em áreas específicas da organização, como: administração geral, finanças, marketing, sistemas de informação, recursos humanos, logística e administração da média e pequena empresa;
5. Orientação acerca do papel do agente de mudança e dos aspectos éticos a serem considerados;
6. Introdução às ciências do comportamento e às descobertas sobre comunicação e mudanças nas organizações;
7. Visão panorâmica do processo de mudança nas organizações e sua repercussão nas pessoas, estratégias e táticas para implementar a mudança;
8. Conhecimento sobre comunicação oral: eficácia ao falar e ao ouvir, entrevistas de investigação e outros; e sobre comunicação escrita: a mensagem e seus canais, e redação de relatórios.
9. Acompanhamento dos acontecimentos mundiais e da realidade em que se desenvolve a sociedade.
10. A qualificação profissional de consultoria deve somar-se, ainda, com a prática e com a experiência na execução e condução de processos. Só assim teremos consultores no exercício efetivo de suas atividades.
Por fim, a prática de consultoria no Brasil vem sendo desenvolvida por profissionais de qualidade e de experiência, consultores em tempo integral, exercendo há mais de 30 anos, que, contudo, só agora estão fazendo escola com o curso da capacitação em consultoria.
Concluindo, avaliamos que ainda é pouco e muito mais precisa ser feito: universidades em suas estruturas curriculares, em atividades complementares e nas empresas juniores devem intensificar a preparação dos futuros profissionais que formam; entidades devem incentivar o desenvolvimento de cursos, jornadas e fóruns entre seus membros; e sindicatos patronais e profissionais devem orientar seus associados quanto à utilização dos serviços de consultoria sob pena, de isso não ocorrendo, de certo, serem os principais prejudicados pelos serviços de consultoria prestados por profissionais mal preparados e inadequados.
Por Antônio Andrade (diretor-coordenador do núcleo Rio de Janeiro do IBCO; doutor e mestre em Ciência da Informação (UFRJ). Website: www.ibco.org.br)
HSM Online
quinta-feira, 11 de agosto de 2011
Brasil: nem X, nem Y. Geração XY
A chegada da geração Y ao mundo corporativo americano já suscitou centenas de análises no Brasil sobre os melhores métodos para atrair e reter os talentos dessa safra. Não abriu, contudo, espaço para uma questão essencial e anterior: temos no País realmente contingente significativo de profissionais da geração Y, da mesma maneira característica que há nos EUA? A resposta é não.
Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.
As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.
Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.
Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida - muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades - por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.
Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.
Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.
Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.
O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.
Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.
É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.
São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.
Por Fátima Rosseto (Leadership Development Director da DBM Brasil, consultoria especializada em gestão do capital humano em momentos de transição)
HSM Online
13/07/2009
Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.
As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.
Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.
Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida - muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades - por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.
Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.
Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.
Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.
O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.
Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.
É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.
São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.
Por Fátima Rosseto (Leadership Development Director da DBM Brasil, consultoria especializada em gestão do capital humano em momentos de transição)
HSM Online
13/07/2009
A geração Z e o Mercado de Trabalho
De acordo com estudiosos do comportamento humano, crianças que nasceram a partir de 1995 até os dias atuais pertencem a um grupo denominado "Geração Z". Entre os fatores que influenciam estes jovens podemos destacar o mundo globalizado, interconectado e extremamente tecnológico em que vivemos. Esse universo cria nas crianças nascidas nas últimas duas décadas características únicas, que definem essa geração tecnológica.
Quando o assunto é trabalho, empresários e gestores se perguntam como os jovens Z influenciarão o mercado profissional. Adianto que eles iniciarão uma tendência que deve perdurar a partir deles: a de integração total com a tecnologia. Enquanto alguns empresários vêem a chegada desses nativos tecnológicos com otimismo, outros, mais conservadores, temem pelo que está por vir.
Para começar, é necessário que as empresas entendam que esses jovens vivem num ritmo fragmentado, devido à variedade de atividades que executam simultaneamente: ouvem música, navegam na internet e assistem filmes, tudo ao mesmo tempo. Se pensarmos que em breve eles chegarão ao primeiro emprego, essa característica poderá ser benéfica na medida em que trará funcionários multitarefa. Por outro lado, se não receberem instruções para focarem suas atividades, serão profissionais dispersos, que se concentram muito menos em uma só ocupação.
O celular, o Orkut e o Twitter fazem com que as crianças e jovens de hoje vivam em constante diálogo e valorizem a comunicação. Dessa forma, tendem a exigir acesso direto aos superiores e explicações daquilo que lhes é solicitado. Em empresas com uma hierarquia flexível, essa atitude é positiva, até encorajada, mas, em companhias com posições bem definidas, os questionamentos da podem não ser tão bem vistos.
A Geração Z nasceu e vive em um mundo globalizado, por isso, tem uma visão ampla do seu trabalho. Os futuros profissionais enxergarão a empresa em todos os âmbitos e terão uma noção maior do que deve ser feito para que ela cresça. Também entenderão que a organização está inserida em um universo de conexões, e a importância de mantê-las saudáveis aumentará.
Essa geração pede mudanças. Conectados com o mundo digital, os jovens que nasceram sob o domínio da tecnologia chegam ao mercado de trabalho esperando por um mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao diálogo, veloz e global. Aos empresários, fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seu negócio, criando novas formas liderança e motivação, ou lutar contra a maré e manter-se conservador frente às mudanças ocorridas nos últimos anos.
Ainda temos algum tempo para nos adaptar, para trazer o setor empresarial ao século XXI, e ficarmos preparados para quando a primeira criança que nasceu no novo milênio chegar na entrevista de emprego com uma mente fervendo de novidades e um mundo profissional para desbravar.
Eduardo Shinyashiki (consultor, palestrante e diretor da Sociedade Cre Ser Treinamentos. Autor do livro Viva Como Você quer Viver, da Editora Gente. Para mais informações, acesse www.edushin.com.br)
HSM Online
21/09/2009
Quando o assunto é trabalho, empresários e gestores se perguntam como os jovens Z influenciarão o mercado profissional. Adianto que eles iniciarão uma tendência que deve perdurar a partir deles: a de integração total com a tecnologia. Enquanto alguns empresários vêem a chegada desses nativos tecnológicos com otimismo, outros, mais conservadores, temem pelo que está por vir.
Para começar, é necessário que as empresas entendam que esses jovens vivem num ritmo fragmentado, devido à variedade de atividades que executam simultaneamente: ouvem música, navegam na internet e assistem filmes, tudo ao mesmo tempo. Se pensarmos que em breve eles chegarão ao primeiro emprego, essa característica poderá ser benéfica na medida em que trará funcionários multitarefa. Por outro lado, se não receberem instruções para focarem suas atividades, serão profissionais dispersos, que se concentram muito menos em uma só ocupação.
O celular, o Orkut e o Twitter fazem com que as crianças e jovens de hoje vivam em constante diálogo e valorizem a comunicação. Dessa forma, tendem a exigir acesso direto aos superiores e explicações daquilo que lhes é solicitado. Em empresas com uma hierarquia flexível, essa atitude é positiva, até encorajada, mas, em companhias com posições bem definidas, os questionamentos da podem não ser tão bem vistos.
A Geração Z nasceu e vive em um mundo globalizado, por isso, tem uma visão ampla do seu trabalho. Os futuros profissionais enxergarão a empresa em todos os âmbitos e terão uma noção maior do que deve ser feito para que ela cresça. Também entenderão que a organização está inserida em um universo de conexões, e a importância de mantê-las saudáveis aumentará.
Essa geração pede mudanças. Conectados com o mundo digital, os jovens que nasceram sob o domínio da tecnologia chegam ao mercado de trabalho esperando por um mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao diálogo, veloz e global. Aos empresários, fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seu negócio, criando novas formas liderança e motivação, ou lutar contra a maré e manter-se conservador frente às mudanças ocorridas nos últimos anos.
Ainda temos algum tempo para nos adaptar, para trazer o setor empresarial ao século XXI, e ficarmos preparados para quando a primeira criança que nasceu no novo milênio chegar na entrevista de emprego com uma mente fervendo de novidades e um mundo profissional para desbravar.
Eduardo Shinyashiki (consultor, palestrante e diretor da Sociedade Cre Ser Treinamentos. Autor do livro Viva Como Você quer Viver, da Editora Gente. Para mais informações, acesse www.edushin.com.br)
HSM Online
21/09/2009
sexta-feira, 29 de julho de 2011
Os atributos de um bom gestor
Conhecimento técnico, atitude e relacionamento interpessoal são apenas alguns requisitos que os profissionais precisam desenvolver para obter sucesso profissional
Como quantificar o trabalho gerencial executado por um profissional? Quais ferramentas são capazes de mensurar a atuação desses colaboradores, que fazem a ponte entre colaboradores e diretoria? Certamente, a pergunta não tem resolução simples nem resposta única.
Liderança é um dos mais antigos temas pensados e tratados no mundo da gestão e continua tão vivo quanto as diretrizes para a estratégia, o marketing e a negociação, justificando os constantes investimentos nesta competência que, ao longo do tempo, veio modificando sua conceituação e, mais importante, evoluindo de cargo para função, de papeis para desafios e de características pessoais para perfil profissional.
Capacidade analítica, poder decisório, ousadia para assumir riscos, gerenciar pessoas, cuidar de clientes e entregar aos acionistas o lucro planejado são atributos do gestor. E com a necessidade de esmiuçar os desejos dos clientes, surge no mundo corporativo os 'maestros' de cada orquestra e entra em cena o líder de pessoas, o de negócios, o de estratégia, o de marketing e muitas outras especialidades.
No entanto, alguns especialistas indicam características compartilhadas que transformam um bom gestor em um excelente líder, independente de sua especialidade. São elas:
Habilidades em Marketing – para Kotler, o marketing deve valorar pessoas, fazendo do mundo um lugar melhor e atendendo seus clientes no que realmente importa.
Habilidades em Estratégia e Negócios – o planejamento e a administração de ferramentas, voltando-se para as etapas do processo e estabelecendo a definição dos objetivos fazem parte de ações programadas que podem tornar-se inovadoras.
Habilidades Pessoais e com a Gestão de Pessoas – é possível ter competências individuais e tornar-se um bom líder, mas de nada adianta escorregar no tratamento com as pessoas. Assim, voltar-se para a sua carreira e de seus liderados, promovendo o desenvolvimento da equipe e gerenciando conflitos é um grande segredo para bons gestores.
Qualificação e conhecimento – Centro Universitário Senac
Buscar formação prática, aprimorar conhecimentos nas áreas em que atuam e qualificar-se para o mercado de trabalho é pré-requisito exigido e não mais diferencial. A escolha da grade curricular começa com a avaliação de competências e habilidades a serem capacitadas e desenvolvidas em cargos de níveis gerenciais.
Cursos como os de pós-graduação (latu sensu), educação continuada, MBA e outros oferecem aos profissionais a capacidade de elaborar, acompanhar e avaliar demonstrativos e métricas empresariais, além de atuar na gestão de processos, de atividades e das necessidades cotidianas das empresas. Fundamentação teórica e ferramentas de aplicação adequadas à sua realidade são a chave da boa gestão.
Portal HSM
sexta-feira, 15 de julho de 2011
Todo mundo quer ser Geração Y
Já percebeu quanta gente se autoclassifica Geração Y?
Com todo respeito, outro dia, em uma reunião com executivos, um senhor quase sexagenário se autointitulava Geração Y. Está na moda e a gente sabe que a moda consome, devora o conceito e regurgita o pouco que sobra, a aparência.
Parece que ninguém quer ficar de fora. Ser Y virou uma espécie de desejo de consumo de muita gente. Mais do que uma geração, estamos falando de um estilo de vida, de um conjunto de atitudes.
Há tentativas de definir a geração Y. Entre elas, o artigo da Wikipédia que diz o seguinte:
"A Geração Y, também chamada geração do milênio ou geração da internet, é um conceito em sociologia que se refere, segundo alguns autores, à coorte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década 1990, sendo sucedida pela geração Z.
Essa geração desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. Os pais, não querendo repetir o abandono das gerações anteriores, encheram-nos de presentes, atenções e atividades, fomentando a autoestima de seus filhos. Eles cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades, fazendo tarefas múltiplas. Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários ambiciosos desde cedo." (O grifo é meu.)
Apesar da definição, vejo pessoas com mais idade e com a mesma atitude. Ou seja, baixa tolerância à frustração, imediatismo, ambição desmedida, dificuldade de lidar com processos e com pressão, dificuldade para lidar com normas e regras, com limites de horários, busca de "individualismo" ou informalidade na forma de se vestir. Também noto alguns que questionam muito pouco sobre aspectos mais relevantes e significativos em relação aos objetivos de vida e autoconhecimento, apesar de adotarem postura de algum interesse sobre sustentabilidade – atitude que, de fato, mais cobram do que praticam.
Há um artigo baseado na pesquisa realizada pelo Professor Jean Pralong da Escola de Negócios em Rouen na França, com o qual simpatizo muito, que afirma o seguinte: "Não há diferença de gerações entre as atitudes das pessoas no trabalho".
Na definição do professor, Geração Y é o título dado para distinguir as pessoas nascidas entre 1978 e 1994 e que são muitas vezes caracterizadas como tendo facilidade com tecnologia e atitude egocêntrica cínica no local de trabalho.
O estudo intergeracional realizado pelo Professor Pralong foi realizado com 400 participantes de formações semelhantes, variando de alunos até trabalhadores assalariados com 60 anos. O estudo mostrou que as atitudes no local de trabalho e ideias sobre carreiras da Geração X (nascidos entre aproximadamente 1959 e 1981) e da chamada geração Y são as mesmas.
O estudo mostrou que não existe diferença entre 25 anos de idade e 45 anos de idade no trabalho. Isso mostra, portanto, que no plano científico, "a Geração Y não existe", afirma Pralong. O estudo foi publicado na Revue Internationale de Psychosociologie em 2010.
Quem ganha com a tal geração Y? Esta é uma pergunta que costumo fazer: A quem interessa? Quanto se fatura sobre as atitudes – ou falta delas -, desejos, angústias, dúvidas em relação aos jovens e aos não tão jovens assim, que buscam uma ideologia para viver?
A desculpa para alguns comportamentos está pronta, explícita e até reconhecida publicamente. Já ouvi pessoas dizendo: "Você vai ter que se acostumar porque eu sou Geração Y".
Dorme com esse barulho!
quinta-feira, 7 de julho de 2011
Líderes em Ação - Conversas com César Souza
Atitudes pessoais que fazem a diferença
As empresas têm tido dificuldade em traduzir seus valores no dia a dia. O especialista César Souza atenta que as razões do sucesso nas empresas costumam ser mapeadas em função de tecnologia, mercado, proximidade com as matérias primas e afins. Para ele, no entanto, esse sucesso reside muitas vezes na capacidade que os líderes têm de aplicar esses valores em atitudes e posturas cotidianas.
"Não existem atitudes certas e erradas. Atitude certa é a que funciona. Uma atitude certa é aquela que, sem trair valores éticos, tem adesão com a estratégia da empresa, com os resultados que se quer alcançar e com a natureza do negócio", explica César Souza.
Um líder inspirador sabe manter o foco e tem sentido de prioridade. Toma iniciativas, não espera acontecer, é coerente e tem uma perseverança acima do comum. Pensa "fora da caixa", ou seja, possui altas doses de inovação. César Souza aponta ainda outro grande diferencial desse líder: ele sabe ouvir.
Trabalhadores entrevistados identificam valores que acreditam ser importantes em um líder. Dentre os citados estão tolerância, humildade, integridade, criatividade e saber trabalhar em grupo. Os mesmos profissionais falam de alguns defeitos abomináveis: individualismo, arrogância, tirania, pessimismo e imediatismo.
São mencionados neste episódio exemplos de liderança e superação, como o maratonista Vanderlei Cordeiro, ex-boia-fria que se tornou medalhista olímpico; o presidente Lula, que venceu uma eleição após quatro tentativas e fez história e Maria Rita Pontes que, com "brilho no olho e faca nos dentes", assumiu a liderança da obra assistencial da Irmã Dulce, multiplicando seu alcance.
Os grandes líderes possuem grande capacidade de enxergar o mundo pelos olhos do outro. Mahatma Gandhi foi um modelo no entendimento da importância da humildade, essencial a um líder que sempre busca aprender. Ele compreendeu que, para transformar o mundo, precisava primeiro se modificar.
Antes de pretender liderar, devemos aprender a liderar a nós mesmos. Esse será o tema do oitavo e último episódio da série Líderes em Ação – Conversas com César Souza.
Atitudes a adquirir nas empresas:
- Foco;
- Proatividade;
- Determinação;
- Inovação;
- Capacidade de convencer;
- Brilho no olho;
- Empatia.
Atitudes que deveriam ser eliminadas pelos líderes inovadores:
- Negativismo;
- Individualismo;
- Comodismo;
- Egoísmo;
- Paternalismo.
Atitudes a consolidar nos negócios:
- Humildade;
- Ética;
- Coerência;
- Respeito;
- Integridade;
- Comprometimento.
sábado, 2 de julho de 2011
Seis atributos das idéias que colam
Didático, o psicólogo Chip Heath desvendou o que há por trás das idéias que realmente ficam na mente das pessoas e que as levam a mudar atitudes e comportamentos. Para ele, fazer o simples é o mais complicado.
Chip Heath, professor de Stanford, deu início ao Fórum HSM Inovação & Crescimento, realizado nos dias 28 e 29 de junho, dizendo que ansiava vir ao Brasil para conhecer as pessoas que conseguiram lidar com a crise econômica mundial como se fosse uma marola. "Queria aprender com vocês", revelou. Ao público do Teatro Alpha, em São Paulo, Heath mostrou que realmente gosta de aprender e compartilhou seu conhecimento sobre o que faz com que uma idéia cole na mente das pessoas. Trouxe muitos exemplos, inclusive de empresas brasileiras.
Idéias que colam são mensagens que as pessoas entendem, das quais elas se lembram e que as levam a mudar a maneira de agir. "Para que idéias façam diferença no mundo dos negócios, precisam permanecer por longo tempo. Um cliente não compra logo após nossa apresentação de Power Point", alerta o palestrante, para quem a maior fronteira que as empresas têm de ultrapassar é a que a separa dos clientes.
Apesar da dificuldade que é transmitir uma idéia que cole, algumas permanecem, e por muito tempo. É o caso da crença de que só usamos 10% de nosso cérebro. Mais de 95% da audiência do Fórum HSM já a escutou. "Ainda que equivocada, desde 1914 essa idéia circula sem nenhum orçamento de publicidade para levá-la adiante."
Doutor em Psicologia, Heath dedica-se a estudar "lendas urbanas" como essa, pois têm vida própria. Ele recorda que John F. Kennedy, quando na presidência dos Estados Unidos, conseguiu transmitir uma mensagem emblemática: "Vamos levar o homem à Lua ainda nesta década". Tratava-se de uma mensagem surpreendente, o que conquistava a atenção das pessoas. Apelava também para o lado emocional dos norte-americanos, já que os colocaria à frente dos russos em plena Guerra Fria.
Heath era criança quando ouviu essa mensagem e pôde compreendê-la, pois era simples e concreta: era possível imaginar um homem pisando na Lua. Ele se recorda que seu pai, ainda que não trabalhasse no setor espacial, e sim para a IBM, via-se como alguém que ajudava a colocar o homem na Lua, pois havia trabalhado no projeto espacial Gemini. "Até um contador que prestava serviços para a indústria da defesa se sentia trabalhando para colocar o homem na Lua".
E assim foi feito: em 1969, os norte-americanos chegaram à Lua. Em resumo, a idéia de Kennedy colou porque era simples, inesperada, concreta, crível, emocional e também contava uma história. Esses são os seis atributos de uma idéia de sucesso na visão de Heath.
O atributo mais difícil: simplicidade
Alcançar a simplicidade é o maior desafio para construir uma mensagem que cole, de acordo com o professor. Uma receita para ser simples é não dar ao interlocutor mais do que três opções, pois é mais fácil permanecer paralisado do que decidir entre dez caminhos. A América Latina Logística (ALL) realizou sua virada aplicando a simplicidade.
Alexandre Behring assumiu a dianteira da linha Sul, após a privatização das ferrovias ocorrida em 1995, quando 50% das pontes precisavam de reparos e 20% estavam quase ruindo. "Mas ele só tinha R$ 30 milhões em caixa e precisava de R$ 5 milhões para consertar uma única ponte", relatou Heath. Behring transmitiu com clareza o que era preciso fazer: a prioridade era tirar a ALL de sua precariedade financeira. As regras estabelecidas foram quatro:
1. Entre uma solução rápida e uma lenta, mas superior, deveria ser escolhida a primeira. A empresa, então, começou a recuperar locomotivas antigas.
2. Antes de comprar, seria melhor reutilizar ou reciclar o material disponível. Muitos dormentes, por exemplo, foram realocados.
3. A melhor solução seria a que exigisse o menor caixa imediato, ainda que fosse a mais onerosa no longo prazo ou fosse de qualidade inferior. Algumas importações foram realizadas.
4. Somente se investiria em projetos que gerassem mais lucro no curto prazo. Investiram, então, em tanques maiores de combustível, para que a locomotiva rendesse mais.
Em 1998, a empresa amargava prejuízo de R$ 80 milhões. No ano 2000, seu resultado foi positivo em R$ 24 milhões.
Acompanhe a cobertura da palestra de Chip Heath para conhecer os quatro outros atributos das idéias que permanecem.
Portal HSM
28/06/2011
quinta-feira, 12 de maio de 2011
Transportes no Pará
7.1.5 PARÁ
O Pará compreende aproximadamente 14,7% do território nacional, sendo o segundo maior Estado do País, com uma extensão de 1,2 milhões de quilômetros quadrados. Com uma população de 7,4 milhões de habitantes distribuídos em 143 municípios, segundo estimativa do IBGE para 2009, é o mais populoso da Região Norte e sua densidade populacional é de quase seis habitantes/km2. Na Figura 20 está ilustrada a localização dessa UF.
Figura 20 Região Norte do Brasil – Pará
Os principais municípios dessa UF são a capital – Belém –, Abaetetuba, Altamira, Ananindeua, Barcarena, Castanhal, Itaituba, Marabá, Parauapebas, Redenção, Santarém e Tucuruí.
Quanto à infraestrutura rodoviária de transportes, o Pará conta com uma malha muito limitada, considerando-se sua área. A maior parte das rodovias pavimentadas está concentrada na Região Leste do Estado, servindo para o escoamento da produção da região e fazendo ligação com os vizinhos Mato Grosso, Tocantins e Maranhão.
Como principais rodovias, podem-se citar a BR-010, da divisa com o Maranhão até o entroncamento com as BR-308 e BR-316 em Belém, a BR-153, de Marabá até a divisa com o Estado de Tocantins, a BR-158, do acesso ao Município de Redenção até a divisa com o Mato Grosso, a BR-163, da divisa com o Mato Grosso até Santarém (boa parte apenas implantada e com planejamento até a fronteira Brasil/Suriname), a BR-222, de Marabá até a divisa com o Estado do Maranhão, e a BR-230, da divisa com o Tocantins até a divisa com o Amazonas (a maior parte apenas implantada ou em obras de pavimentação). Há, ainda, algumas rodovias estaduais de destaque, como a PA-140, entre os Municípios de São Caetano de Odivelas e Tomé-Açu, e a PA-150, com 762 km de extensão entre Moju e Redenção.
Ainda mais limitada é a infraestrutura ferroviária, que conta apenas com a Estrada de Ferro Carajás – EFC, indo do Município de Carajás até o porto de São Luis (MA), passando por apenas três municípios no Pará.
Além disso, a infraestrutura hidroviária necessita aproveitar melhor o potencial do Estado, que conta com uma ampla rede de rios navegáveis e potencialmente navegáveis, com destaque para os rios Amazonas, Araguaia, Tapajós, Teles Pires, Tocantins e Xingu. É fundamental, no mínimo, operacionalizar as hidrovias Tapajós-Teles Pires e Araguaia-Tocantins – esta última, uma importante alternativa ao escoamento da produção e de insumos, interligando o Centro-Oeste brasileiro ao Sul do Pará e ao Porto de Vila do Conde.
O Estado conta, ainda, com seis aeroportos operados pela Infraero: o de Altamira, o de Marabá, o de Parauapebas, o de Santarém e dois em Belém – um deles internacional (o Val de Cans).
Em relação à infraestrutura portuária, destacam-se os Portos de Belém, de Vila do Conde e de Santarém. Os dois primeiros são portos marítimos com acessos rodoviários, pelas BR-010 e BR-316, e marítimo-fluvial, pela Baía de Marajó. Já o Porto de Santarém é fluvial, podendo ser acessado pelos rios Tapajós e Amazonas e pelas BR-163 e BR-230.
CONTEXTO ECONÔMICO
A economia do Pará baseia-se principalmente nos extrativismos mineral e vegetal – com destaque para o minério de ferro, a bauxita, o manganês e a madeira –, na agricultura, na pecuária, na indústria e no turismo.
O Estado é o maior produtor de pimenta-do-reino do Brasil e está entre os primeiros nas produções de cacau e de banana, tendo sido a produção agrícola responsável, em 2009, por 1,1 milhão de toneladas de cereais. Cabe ressaltar que, nos últimos anos, com a expansão da cultura da soja por todo o Território Nacional e considerando a falta de áreas livres para sua difusão em outras Regiões do País, o Sul do Pará configurou-se em uma nova área para essa atividade agrícola.
Quanto à pecuária, em 2009 o Estado do Pará abateu 507,3 mil toneladas de bovinos, 430,1 mil toneladas de suínos e 92,5 mil toneladas de frangos.
Sobre as atividades extrativistas vegetais, destacam-se a extração de madeira, que, em 2008, representou 53,9% da produção brasileira no ano – com 7,6 milhões de metros cúbicos, e as produções de açaí – de 107,0 mil toneladas –, de castanha-do-pará – de 6,2 mil toneladas – e de borracha – de 220 toneladas. Importantes municípios produtores dessa UF se localizam nas Regiões Nordeste – como Tailândia, Moju, Oeiras do Pará, Baião, Ipixuna do Pará e Mãe do Rio –, Sudeste – como Ulianópolis, Dom Eliseu, Redenção, Paragominas e Rondon do Pará – e do Marajó – como Portel, Almeirim e Altamira.
Quanto à produção mineral, destaca-se a extração de minério de ferro, cujas reservas se localizam principalmente na Região Sudeste do Pará, e que, em 2005, correspondeu a 27,2% da produção nacional – ou seja, 77,2 milhões de toneladas. Já a produção de bauxita metalúrgica constitui-se na maior do País, destacando-se o Município de Oriximiná, na região do Baixo Amazonas: o total produzido em 2005 foi de 17,8 milhões de toneladas e os principais destinos no mercado
interno foram Maranhão e São Paulo, enquanto no mercado externo foram Estados Unidos e Canadá. Além disso, foram extraídos 2,2 milhões de toneladas de manganês; 4,3 mil toneladas de ouro; 4,4 milhões de metros cúbicos de areia; 861,7 mil toneladas de calcário e 94,5 mil toneladas de caulim. Ressalta-se que os principais consumidores do calcário do Estado do Pará estão na Região Sudeste do País e na Unidade Federativa de Mato Grosso, na Região Centro-Oeste.
A indústria, por sua vez, concentra-se especialmente na Região Metropolitana de Belém – RMB, com os distritos industriais de Icoaraci e Ananindeua, mas também vem se consolidando em municípios do interior, como Barcarena e Marabá. As indústrias madeireira e moveleira se destacam como fortes ramos da economia.
Em 2007, o Pará contribuiu com R$ 49,8 bilhões na produção de riquezas no País, sendo as cinco principais atividades econômicas a administração, saúde e educação públicas (com participação de 18,4%), o setor de comércio e serviços de manutenção e reparação (com 13,1%), a indústria de transformação (com 12,4%), as atividades imobiliárias (com 10,4%) e a construção civil (com 6,7%).
Em relação ao comércio externo, em 2009 as exportações foram de US$ 8,3 bilhões (99,4 milhões de toneladas) e as importações, de US$ 794,3 milhões (2,6 milhões toneladas), levando a um saldo positivo da balança comercial de US$ 7,5 bilhões. Os principais produtos exportados, relativamente ao valor, foram: minério de ferro, alumínio, alumina, ferro fundido e sulfetos de minérios de cobre. Cabe ressaltar que, nesse mesmo ano, as exportações de minério de ferro totalizaram 85,1 milhões de toneladas.
No que tange a arrecadação tributária, em 2009 o Estado do Pará contribuiu com R$ 2,5 bilhões em impostos federais (excluindo INSS e tributos estaduais e municipais). Já os investimentos liquidados em transportes foram de R$ 732,8 milhões, dos quais R$ 513,0 milhões foram pagos no ano.
O PLANO PARA O PARÁ
O Plano CNT de Transporte e Logística sugere para o Estado do Pará intervenções em todas as modalidades: aeroportuária, ferroviária, hidroviária, portuária e rodoviária, além da construção e da ampliação de terminais intermodais (obras de infraestrutura complementar).
Entre os projetos propostos, merecem destaque a ampliação do aeroporto de Santarém, a construção de mais de 402 km do tramo ferroviário entre os Municípios de Dom Eliseu e Curuçá, a construção do terminal marítimo de Espadarte, a abertura de canal para a expansão da hidrovia do rio Tapajós e a recuperação de 983 km do pavimento das rodovias BR-158, PA-150 e PA-475.
Na Tabela 62 são listados os projetos propostos para o Estado do Pará.
Tabela 62 Relação de projetos - Pará |
JUSTIFICATIVA ECONÔMICA DOS PROJETOS
Analisando a infraestrutura aeroportuária, observa-se que os seis aeroportos administrados pela Infraero movimentaram, em 2009, 2,9 milhões de passageiros; 26,6 mil toneladas de carga e 6,3 mil toneladas de mala postal.
continuação
Para ressaltar a importância do transporte aéreo no Estado, dados da Infraero indicam que os aeroportos de Marabá, de Altamira, de Carajás e Júlio César movimentaram conjuntamente 377,9 mil passageiros no mesmo ano.
Na capital do Estado, o aeroporto internacional de Belém movimentou 2,2 milhões de passageiros, 19,7 mil toneladas de carga e 5,8 mil toneladas de mala postal em 2009, de modo que é sugerida a ampliação da oferta da sua infraestrutura visando a permitir maiores movimentação e armazenagem de cargas. Por sua vez, também em 2009, o aeroporto de Santarém movimentou 364,6 mil passageiros, 4,3 mil toneladas de carga e 377,8 toneladas de mala postal. Contudo, ele foi projetado para atender a 225 mil passageiros/ano e, por isso, o Plano propõe a ampliação de sua capacidade.
Passando para o modo ferroviário, este, no Pará, é dedicado principalmente ao transporte de minérios: parte da produção de minério de ferro de Carajás é transportada por via férrea até o Porto de Itaqui, em São Luis (MA). Em 2006, por exemplo, a Estrada de Ferro Carajás – EFC transportou 92,6 milhões de toneladas, tendo o minério de ferro extraído de Carajás correspondido a 92,0% do total de cargas transportadas por essa ferrovia.
Além da movimentação atual, estima-se que a EFC receberá cargas provenientes da Ferrovia Norte-Sul – FNS, quando esta for implantada, sobretudo do Estado de Tocantins. Por essa razão, sugere-se, como alternativa para o transporte das produções das Regiões Norte e Centro-Oeste, a construção da variante ferroviária integrante da FNS que liga a cidade de Dom Eliseu (PA) a Curuçá (PA), onde deverá ser construído o terminal marítimo de Espadarte.
Outra proposta é a construção da variante ferroviária de Juruti, a fim de melhorar o transporte da bauxita da área de extração até o rio Amazonas.
Já na área portuária, o Pará possui três importantes infraestruturas: os Portos de Belém, de Vila do Conde e de Santarém. Em 2009, o Porto de Belém movimentou 2,8 milhões de toneladas de carga, sendo 73,7% do total movimentado de granéis sólidos e o restante, de granéis líquidos e carga geral. Próximo a Belém, o Porto de Vila do Conde movimentou 16,3 milhões de toneladas, sendo 82,0% de granéis sólidos. E o Porto de Santarém, no interior do Estado, movimentou 1,3 milhão de toneladas de carga. Assim, considerando suas movimentações nos últimos anos, o Plano CNT de Transporte e Logística propõe, para esses três portos, a ampliação das áreas portuárias, visando a aumentar suas capacidades para a movimentação de cargas.
Além disso, é sugerida a construção do Terminal Marítimo de Espadarte, no Município de Curuçá, localizado no delta do rio Tocantins. A proposta é de que o terminal atenda à movimentação de aproximadamente 80,0 milhões de toneladas de carga por ano, principalmente minérios e grãos. Cabe salientar que essa proposta está integrada com o projeto da Ferrovia Norte-Sul – FNS, que será uma opção de escoamento, sobretudo, da produção agrícola do Centro-Oeste do País e de produtos siderúrgicos da região de Marabá.
Em relação à infraestrutura rodoviária, como já citado, a maior parte das rodovias pavimentadas está concentrada na Região Leste do Estado, sendo sugeridas obras de recuperação do pavimento a fim de melhorar o trânsito de veículos nessa área, importante para o escoamento da produção da região. Assim, propõe-se a recuperação das rodovias PA-475, PA-150 e BR-158, entre as cidades de Moju e Santana do Araguaia, da PA-153, entre Marabá e São Geraldo do Araguaia, e da PA-287, entre Redenção e Conceição do Araguaia – esta, essencial para a Região Sudeste do Pará, chegando a Tocantins.
Outra rodovia que merece atenção é a BR-010, próxima ao Maranhão, entre os Municípios de Dom Eliseu e Castanhal, que apresenta grande concentração de veículos de carga e, por esse motivo, necessita da implantação de faixas adicionais em rampas e contrarrampas extensas, com o objetivo de melhorar a ultrapassagem de veículos lentos.
O Pará carece, ainda, de uma melhor ligação rodoviária com os Estados de Mato Grosso e Amazonas, de modo que o Plano sugere a construção de duas rodovias: a BR-163 – entre as cidades de Novo Progresso e Belterra – e a BR-230 – começando em Marabá, passando por Altamira e indo até Jacareacanga. A primeira tem a função de prover a ligação do Norte do Mato Grosso e do Sul do Pará com a Hidrovia Tapajós-Amazonas, nas proximidades da cidade de Santarém (PA), proporcionando melhores condições de escoamento às produções agrícola e extrativa dessas regiões, além de uma melhor ligação rodoviária para Santarém (PA). Já a construção da BR-230 – a Transamazônica – tem por objetivo ligar o Estado do Pará com o do Amazonas, facilitando o escoamento da produção das regiões vizinhas à rodovia.
Finalmente, no Norte do Estado, sugere-se a pavimentação das rodovias BR-210 e BR-163, na região próxima ao Município de Oriximiná. Essa obra é importante para a integração regional e para o escoamento da produção.
ESTIMATIVA DE INVESTIMENTO MÍNIMO PARA O PARÁ
Para a implantação dos projetos sugeridos para o Estado do Pará são previstos investimentos mínimos em obras civis, por tipo de intervenção, indicados na Tabela 63.
Tabela 63 Investimento mínimo - Pará | ||||
Infraestrutura | Categoria | Extensão/Quantidade/Volume | Unidade | Investimento Mínimo (R$) |
Aeroportuária | Ampliação de Aeroporto | 1 | un | 280.103.515,64 |
Ampliação de Estrutura de Carga | 1 | un | 42.698.228,82 | |
Complementar | Ampliação de Terminal | 3 | un | 259.822.338,45 |
Construção de Terminal | 6 | un | 830.560.590,10 | |
Ferroviária | Construção de Ferrovia | 452 | km | 2.348.194.462,23 |
Duplicação de Ferrovia | 223 | km | 1.611.140.043,85 | |
Hidroviária | Abertura de Canal | 39.500.000 | m3 | 5.169.439.570,24 |
Ampliação de Profundidade | 39.570.000 | m3 | 800.329.184,01 | |
Portuária | Área Portuária | 2 | un | 48.155.124,92 |
Construção de Porto | 1 | un | 828.062.126,79 | |
Rodoviária | Construção de Rodovia | 1.227 | km | 2.920.199.760,93 |
Faixa Adicional | 384 | km | 640.215.813,12 | |
Pavimentação | 815 | km | 1.653.784.503,56 | |
Recuperação do Pavimento | 1.266 | km | 2.023.318.902,23 | |
Total | 19.456.024.164,88 | |||
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