segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

Conceitos de SIGs

Sistemas de Informação Gerencial (SIG)


 

"Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais."

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)


 

    Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) (do inglês, Management Information System MIS) é um sistema de informação, tipicamente baseado em computadores, utilizado no seio de uma organização. Podemos descrever um sistema de informação como um sistema que consiste na rede de canais de comunicação numa organização exijam atenção para uma eficiência operacional. . abrange uma coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informações rotineiras aos gerentes e aos tomadores de decisão (Stair & Reinolds, 2002, pág.18.)

 
 

    Conceitos Básicos:


 

    DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado fato. Deve-se distinguir DADO de informação. O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões Sistemas de Informação Os sistemas de informação têm por finalidade dar informações para a tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados em informação. Sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.

    Finalidade do Sistema de Informação Gerencial (SIG) O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão. O sistema de informação gerencial é mostrado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. No mundo globalizado é super importante termos informações em tempo real, pois isso gera competitividade à empresa.


 

         Sistema Empresa.


 

        Conhecendo as definições de sistemas, pode-se portanto afirmar, que a empresa é um sistema aberto, em razão da sua interação com o meio ambiente externo. A empresa capta no meio externo os recursos brutos, processa e devolve ao ambiente externo em forma de bens ou serviços prestados, ou informações, atendendo as necessidades da sociedade. No decorrer desse processo podem ocorrer desvios e resultados insatisfatórios, a retroalimentação permite a correção desses desvios, a fim de que se possam alcançar os objetivos satisfatoriamente.

    2.1- Sistema

    A busca pela solução dos problemas leva os gestores a unir as partes que compõem a organização para formar um sistema que lhe disponibilizará condições de administrar o todo.


 

    2.2-Classificação do Sistema

    Os sistemas podem ser classificados de diversas formas, em geral classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados.

    1. Sistema Aberto

    A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado sistema aberto.


 

2. Sistema Fechado

    O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das externo para o desenvolvimento das suas funções. Os sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o ambiente externo. http://www.administradores.com.br/

        O sistema de informação gerencial pode, sob variadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:

1. Reduzir os custos das operações;

2. Disponibilizar um melhor acesso às informações, mostrando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;

3. Pode melhor de maneira intensa a produtividade;

4. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.

5. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.


 

6. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.

7. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.

8. Redução do grau de centralização de decisões na empresa

9. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

Os sistemas de informação gerenciais são ferramentas de excelente qualidade para o processo decisório. Porém , para que a organização possa usufruir destas vantagens básicas dos Sistemas de Informação Gerenciais, faz-se necessário, que alguns aspectos sejam observados. Citamos os seguintes:

    O envolvimento da alta e média gestão;

    A competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG;

    O uso de um plano mestre ou planejamento global;

    A atenção específica ao fator humano da empresa;

As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decisões não-programada. Com o SIG , os administradores terão suporte para a tomada de decisão mais consciente.

Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório. O SIG, neste caso deve ser eficiente para o processo de decisões. A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização. A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação. As empresas no mundo atual altamente globalizado a informação é vista como um recurso vital. Pois afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas diretamente.

O SIG abrange a empresa:


 

1. Estratégico;

2. Tático;

3. Operacional.


 

  • O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja:
  • Capacidade de produção.
  • Custo de venda do produto.
  • Produtividade do funcionário


     


     

  • a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.
  • b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utiliza-lo.
  • c) O uso de um plano mestre.
  • d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
  • e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
  • f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
  • g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
  • h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
  • i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
  • j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
  • k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
  • l) A adequada relação custo versus benefício.


     

  • 8 - CONDIÇÕES DE TOMADA DE DECISÕES


     

  • As situações em que as decisões são tomadas podem ser: Tomada de decisão sob condição de certeza. Tomada de decisão em condições de risco. Tomada de decisão em condições de incerteza.


     

  • 9 - ESQUEMA BÁSICO DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

  •  
  • O sistema de informações é subdividido por subsistemas. Caracterizando as informações básicas que serão imprescindíveis à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A organização deve focar ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional usada.


     

    Áreas funcionais fim


     

    Funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação.

    Podem pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais: Marketing, Produção,


     

    Áreas funcionais meio


     

    Funções e atividades que proporcionam os meios para que ocorra a transformação de recursos.

    Podem ser as seguintes áreas funcionais: Administração financeira Administração de materiais Administração de recursos humanos Administração de serviços Gestão empresarial


     


     

    CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo:Atlas, 2003.


     

    O' BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões na Era da Internet. São Paulo: Saraiva 2004.


     

    OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de Informações Gerenciais: Estratégicas, Táticas e Operacionais. São Paulo: Atlas. 2008.

    .


     

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG)


 


 


 

    Os Sistemas de Informação tornaram−se essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporações globais e fornecer produtos e serviços úteis aos clientes. Este artigo apresenta uma visão geral, porém sucinta dos conceitos envolvidos nos sistemas de informações, destacando a importância da implantação, seguida de uma gestão efetiva de um sistema de informações dentro de uma organização.

1 - As grandes transformações ocorridas nos últimos anos, impulsionadas principalmente pelo avanço da tecnologia, provocaram a passagem da antiga sociedade industrial para uma nova sociedade baseada na informação e no conhecimento. O avanço tecnológico acelera−se cada vez mais e resulta em uma nova realidade caracterizada por forte competição − clientes cada vez mais exigentes, leis de defesa do consumidor mais duras, necessidade de busca contínua de qualidade, pressão para redução de custos, etc. − o que torna imperativo a melhoria substancial no desempenho empresarial.


 


 

2 - A melhoria do desempenho empresarial requer a reformulação da clássica estrutura organizacional das empresas, baseada na especialização por funções, e o reconhecimento da informação e do conhecimento como um dos principais recursos empresariais, o que exige profundas modificações nas práticas administrativas correntes e na condução dos processos de negócios, como forma de sobrevivência no atual ambiente competitivo.


 

3 - Dessa forma os Sistemas de Informação tornam−se parte principal do processo de gestão estratégica das organizações empresariais. Como atualmente a informação constitui−se em um dos principais patrimônios de uma empresa, pode−se afirmar que o sucesso das organizações, qualquer que seja o seu porte ou ramo de atividade, depende, cada vez mais, de informações. Elas são essenciais para as atividades de qualquer nível hierárquico empresarial, visto que todos os processos de negócio baseiam−se em informações.


 

Podemos, de uma maneira simplificada, dizer que um Sistema de Informação é um conjunto de funções integradas voltadas para a transformação de dados (matéria−prima) em informações. Semelhantemente a um sistema industrial ou agro−industrial, onde um processo transforma insumos em produtos.

Em outras palavras, Sistemas de Informação são sistemas que, através de processos de coleta e tratamento de dados, geram e disseminam as informações necessárias aos diversos níveis e processos organizacionais.

Embora qualquer pessoa tenha idéia do que seja uma informação, vamos procurar definí−la de uma maneira mais precisa. Para isso, precisamos entender um conceito intimamente relacionado: os dados.

Dados podem ser vistos como a matéria prima da informação, isto é, seqüências ordenadas de símbolos das quais se pode extrair informação, mas que, isoladamente, não contêm nenhum significado. Se o dado for tratado, organizado, analisado, enfim, processado de alguma maneira para que tenha significado em um contexto, passamos a chamá−lo de informação. Assim, podemos definir informações como sendo dados tratados capazes de transmitir algum conhecimento ao receptor.


 

2.1 – A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO

A informação sempre foi um ponto importante para a ciência da administração. O ato de administrar poderia ser definido como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Sendo que controlar é o ato de verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

  • A palavra informação não aparece de forma explicita, mas implicitamente fica evidenciada sua necessidade, pois o ato 'verificar' significa comparar as informações do que ocorreu com as informações do que foi estabelecido.

    A informação é condição essencial não apenas para o controle, mas para outras funções administrativas como tomada de decisão, o planejamento, etc.. A probabilidade de acerto de uma decisão sem uma base de informações é praticamente nula. Como é possível tornar uma decisão sem o conhecimento através de informações sobre o assunto?

    Após uma informação ter sido captada, é feita uma análise das suas implicações, a conseqüência é a tomada de decisão resultando, assim, numa ação. O ciclo se repete, indefinidamente, seguido por nova busca de informação assim por diante. A interrupção ou falha nesse processo é chamada de entropia, tendência natural dos sistemas para a desorganização e morte.

    Um ponto que deve receber atenção especial é o processo de geração de informações, no que se refere aos diversos problemas que podem ocorrer durante a realização desse processo, como por exemplo:

    1- A demora decorrida entre a necessidade dos relatórios (dados) por parte do administrador e a sua disponibilização, isso ocasiona decisões tardias e prejuízos para a organização;


 

Qualquer empresa, pública ou privada, independente do seu ramo de negócio, sua missão e tamanho, atuam num cenário extremamente complexo e dinâmico, com inúmeras forças externas exercendo pressões e obrigando−a a um contínuo esforço de atualização e inovação. Se este fato já era verdade desde algum tempo, mais intenso se tornou agora com o fenômeno da globalização trazendo novos concorrentes para o mercado e tornando a competição ainda mais acirrada.

    Estratégia nos Sistemas de Informação é uma visão geral de como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar o desempenho da organização e quais informações são necessárias para se conduzir o funcionamento da organização com o máximo de eficiência.


 

  • A toda estratégia, existe a necessidade de um plano de ação em sua formulação, daí derivou−se o termo Planejamento Estratégico. Os passos básicos do planejamento estratégico estabelecem algumas diretrizes, dentre elas o estabelecimento da missão, dos objetivos e a formulação das estratégias, de acordo com [COB91]. A missão é um enunciado orientador básico da ação da empresa e porque ela existe, aponta a função que deseja desempenhar, o negócio que quer dedicar−se. Os objetivos são situações concretas que a empresa quer atingir no período coberto pelo planejamento. A formulação das estratégias é como os objetivos serão atingidos e o que a empresa fará para chegar às situações que deseja.


     

        O Planejamento Estratégico da Informação – PEI de uma organização tem como elemento essencial o conhecimento, principalmente por parte dos responsáveis pela sua implementação. Esse conhecimento não se limita apenas a situações internas da organização, mas também de tudo externamente que de alguma forma possa influenciar nas atividades dessa organização, como:


     

  • Os clientes exigindo novos produtos e serviços a fim de manterem sua lealdade à empresa;
  • Os concorrentes trazendo inovações, produtos de melhor qualidade, preços mais competitivos e processos mais ágeis;
  • Os fornecedores impondo políticas de venda que, muitas vezes, requerem negociações difíceis e com pouca margem de manobra;
  • Os acionistas pressionando por mais rentabilidade e dividendos;
  • As organizações trabalhistas pleiteando aumentos salariais e benefícios para os empregados;
  • Os grupos de pressão, como organizações ambientalistas, exigindo medidas e equipamentos de proteção ao meio−ambiente e eliminação de poluição;
  • O governo estabelecendo e alterando leis e decretos impactantes para a empresa;
  • A evolução tecnológica obrigando a estudos e projetos constantes de mudança de processos para adaptação ou incorporação de novas tecnologias;
  • A conjuntura econômica, não só nacional, mas, cada vez mais, global, afetando intensamente as políticas econômicas e financeiras da organização.


     


     

        Esses são apenas alguns exemplos de fatores externos. Certamente, existem outros vários. E nesse contexto, extremamente intrincado e mutável, as informações (e, por extensão os Sistemas de Informação) exercem um papel cada vez mais importante, vital mesmo, pois sem informações confiáveis a empresa não consegue evoluir, nem mesmo sobreviver.


     


     


     


     


     


     

  • 07 ago. 2008
  • Os Sistemas de Informação podem ser classificados de acordo com o nível organizacional atendido, isto é, qual o tipo de informação gerado pelo sistema e qual o perfil do usuário que utiliza ou necessita daquelas informações. Podemos dizer que quanto mais alto o nível do usuário, mais consolidadas devem ser as informações. Quanto mais baixo ele se encontrar na pirâmide organizacional, mais detalhadas devem ser as informações.
  • Vamos procurar analisar as três principais categorias de sistemas segundo os três níveis:
  • operacional, tático (gerencial) e estratégico (alta administração).
  • Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.
  • Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte das organização, podemos elencar os seguintes:
    • Missão,
    • Visão,
    • Clientes,
    • Fornecedores,
    • Negócios e
    • Macro estratégias.
  • Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.
  • Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto, possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. A melhoria é a busca contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência organizacional.
  • Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização".
  • Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.
  • Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.
  • Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso, tais como:


     

  • Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information System (EIS). Também conhecidos como: Sistemas de Suporte à Decisão Estratégica ou Decision Support System (DSS).
  • Contemplam o processamento de grupos de dados das operações operacionais e transações gerenciais transformando−os em informações estratégicas. Trabalham com os dados no nível macro, filtrados das operações das funções empresariais da empresa, considerando ainda, o meio ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de decisão da alta administração, tal como presidentes, diretores, sócios, acionistas, proprietários, assessores, etc.

    Apóiam a tomada de decisões sobre objetivos da organização, mudanças dos objetivos, recursos que serão utilizados para alcançar objetivos, políticas que governam a aquisição, uso e disponibilidade dos recursos.

    Habitualmente com muitas informações gráficas, amigáveis e normalmente on−line, observando as particularidades de cada empresa e ainda, com opção de descer a nível de detalhe da informação. Decisões com efeito duradouro e mais difícil de inverter.

    Planejamento a longo prazo (Ex.: Construção de uma nova fábrica ou um novo produto). É formado por: Presidente, Diretores, Sócios da empresa − Alta Administração.

    Podemos resumir o exposto através da figura abaixo, onde cada nível organizacional (dentro da pirâmide) corresponde a um tipo de sistema. Deve−se observar que o nível intermediário (tático) está subdividido: um nível de média gerência e um nível mais baixo de supervisão.

Estrutura


 

Na visão geral do ciclo de vida de um Sistema de Informação, observamos três momentos (círculos) bem distintos: planejamento, desenvolvimento e evolução.


 

Planejamento leva em consideração todas as informações estratégicas sobre a Empresa (missão, objetivos, mercado de atuação, produtos, serviços, etc.) bem como informações sobre a situação atual e necessidades dos futuros usuários. O produto desta fase é um Plano de Sistemas contendo uma visão macro dos diversos sistemas que deverão ser desenvolvidos para apoiar a Organização em seu processo evolutivo.


 

Desenvolvimento envolve todas as atividades necessárias para se construir cada sistema previsto no Plano de Sistemas. Embora a quantidade de fases e os seus nomes possam variar de acordo com a metodologia adotada pela empresa, as fases representadas no próximo diagrama refletem bem o Processo de Desenvolvimento.


 

Evolução abrange todas as atividades necessárias para manter o sistema correto e atualizado, ao longo de toda a sua vida. Essas atividades podem ser colocadas em dois grupos:


 

Avaliações e Manutenções.

A área responsável pelos Sistemas de Informação de uma empresa enfrenta, normalmente, uma série de problemas no que se refere ao desenvolvimento e manutenção desses sistemas. Podemos classificar esses problemas como sendo de duas espécies: má qualidade dos produtos gerados (sistemas) e baixa produtividade dos processos responsáveis pelas atividades. Exemplos de problemas referentes à qualidade dos produtos:

1- Sistemas que não contribuem para os objetivos da organização nem satisfazem às necessidades dos usuários. (Obs.: Mesmo que um sistema seja excelente do ponto de vista tecnológico, se não atender aos requisitos do negócio, não apresenta qualidade, pois no âmbito empresarial os sistemas existem apenas para apoiá−la).

2 - Sistemas não−confiáveis (geração de informações incorretas, incompletas, desatualizadas e/ou inconsistentes).

3 - Sistemas ineficientes , isto é, apresentando baixo desempenho nas suas operações (exemplo: transações com elevado tempo de resposta).

4 - Sistemas de manutenção constante, difícil e onerosa (certamente, devido a um processo de desenvolvimento falho, conduzido por pessoas pouco qualificadas).

Exemplos de problemas referentes à produtividade dos processos:

        Prazos não cumpridos

Essa é uma questão muito comum nos projetos de desenvolvimento de sistemas, mas nem sempre é decorrente de baixa produtividade da equipe. Exemplo: o cronograma do projeto pode ter sido elaborado com excesso de otimismo; ou então, um aumento de escopo do sistema no meio do desenvolvimento sem um reajuste correspondente nos prazos inicialmente estabelecidos.

5 - Custos acima da previsão

Provenientes de vários fatores: necessidade de reforço da equipe com alocação de recursos não previstos e/ou pagamento de horas−extras; extensão dos prazos; etc.

6 - Perdas de oportunidades − Como muitas decisões necessitam de informações rápidas, a demora na liberação de um relatório, por exemplo, pode trazer conseqüências fortemente negativas para uma empresa.

7 - Aumento do backlog documentado e invisível

Chama−se backlog a fila de espera existente na área de sistemas de uma empresa decorrente do fato que a demanda por novos sistemas / novas informações cresce mais depressa que a capacidade de atendimento da área (vide o gráfico a seguir).


 

Gestor de Sucesso

Quais são os requisitos para ser um gestor de sucesso atualmente?

Sandro Magaldi ¹

Essa é uma indagação que não sai de minha cabeça e, talvez, seja um dos principais impulsionadores de minha busca por conhecimento. Certamente trata-se de uma daquelas perguntas que não possuem resposta única (na realidade, tampouco estou certo de que exista uma resposta para a questão), porém isso não nos impede de refletir sobre o tema.

Ao navegar pelos tortuosos caminhos dessa jornada extraio uma primeira convicção observando e vivenciando o dia a dia do ambiente corporativo: o exercício da gestão é um eterno exercício de aprendizado. O dia que perdermos a capacidade de aprender, simplesmente perderemos a capacidade de ser bons gestores.


Essa convicção é proveniente de um dos aspectos que melhor caracteriza nossa sociedade atualmente: a velocidade. Falar sobre a velocidade com que as coisas acontecem no ambiente empresarial é "chover no molhado". Porém é extremamente relevante discutir as conseqüências dessa dinâmica.


Uma das conseqüências mais claras desse processo se reflete no alto nível de incerteza e instabilidade com que se caracteriza o mundo corporativo. Na medida em que surgem novas alternativas e possibilidades a cada dia, aquilo que era certo simplesmente transforma-se em incerto do dia para a noite.

Nesse cenário, adotar uma postura inflexível, repleta de verdades absolutas faz com que o gestor seja presa fácil da obsolescência, com seu conhecimento ficando ultrapassado em questão de meses, dias ou, até, minutos.


Assim, a capacidade de aprender, adaptando-se às mudanças do ambiente, é um dos principais requisitos para o gestor de sucesso. Indo além, é necessário desenvolvermos nossa capacidade de aprender a aprender, tendo uma atitude legítima e inquieta rumo ao aprendizado. Mas como aprender, algo que muito se fala, mas que pouco se aplica?
 
Atitude

Em primeiro lugar, esse não é um aprendizado que acontece exclusivamente nos meios teóricos; ele se dá também em nossa prática diária, em nossos relacionamentos. Aprendemos nos relacionando com outras pessoas, com outras empresas, com outras realidades. A inquietude perante aos nossos desafios diários é uma das mais importantes fontes motivacionais rumo ao aprendizado.

Portanto, mais do que um sistema ou um processo trata-se de uma questão de atitude. Sim, e essa atitude é das que requerem coragem e humildade, já que vivemos em uma sociedade que não oferece espaço a dúvidas.


Humildade é justamente o contrário do que a extrema segurança e as certezas absolutas que somos ensinados a mostrar aos outros. O gestor que dá sinais de inquietações perante a dado problema, muitas vezes é visto como um profissional inseguro, incompleto.

Não se engane, leitor. Trata-se de mais uma das passagens do mundo corporativo que faz parte da série "me engana que eu gosto". Para não cair na armadilha da superficialidade devemos ter coragem de refletir sobre esse admirável mundo novo que floresce nos negócios e cria um contexto absolutamente propício para nos aprofundarmos sobre teses e conceitos vistos com certa incredulidade pelo status quo.

Nos acomodarmos nas verdades do passado sem confrontá-las com nossa nova realidade fará com que desperdicemos a imensa oportunidade de sermos protagonistas na construção desse novo paradigma nos negócios. Estamos diante de um mundo de possibilidades. Não se desperdice. Construa as suas aprendendo a aprender hoje e sempre.

HSM Online

28/01/2011

Sandro Magaldi (Diretor comercial da HSM do Brasil. Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das idéias. Visite seu blog: www.sandromagaldi.com.br)

domingo, 20 de fevereiro de 2011

AS MAIORES MENTIRAS NACIONAIS

AS MAIORES MENTIRAS NACIONAIS

Por Carlos Chagas


 

Aposentado por limite de idade do  Superior Tribunal Militar, Flávio Flores da Cunha Bierrenback, utiliza as horas de ócio jurídico para desenvolver  uma prática que, salvo engano, anda cada vez mais rara no país: pensar. Como simples cidadão, meditar sobre os rumos do país neste  início de Século XXI.

Ex-deputado pelo velho MDB de São Paulo,  ele  acaba de  elaborar a lista das  maiores mentiras que circulam como verdades absolutas em todo o território nacional.  Não foi possível conhecer todas,    porque dificilmente se  completará a relação, quando  analisada  a fundo  a arte de enganar a sociedade, praticada pelas elites.

A primeira mentira é chocante. Sustenta que "a Previdência Social está falida". Não é verdade, rabisca o ex-ministro em seus alfarrábios. Os recursos da Previdência Social, se não fossem  historicamente desviados para outras atividades,  dariam para atender com folga e até com reajustes anuais maiores os pensionistas e aposentados. Basta atentar para o que anunciaram,  quando ministros, Waldir Pires, no governo Sarney, e Antônio Brito, no governo Itamar Franco. Nada  mudou, apesar de que quando assumiu, Fernando Henrique Cardoso dedicou-se a espalhar a falência imediata, certamente vítima da febre privatizante, que jamais deixou de cobiçar a Previdência Social pública. Criou até o fator previdenciário, para nivelar todos os aposentados ao salário mínimo.

Outra mentira imposta ao Brasil  como verdade, conforme Bierremback, é de que "estamos inseridos no  mundo globalizado".  Para começar, globalizado o planeta   não está,  mas apenas  sua parte abastada. O fosso entre ricos e pobres aumenta a cada dia, bastando lançar os olhos sobre a África, boa parte da Ásia e a América Latina.  O número de miseráveis se multiplica, sendo que os valores da civilização e da cultura são cada vez mais  negados à maioria. Poder falar em telefone celular constitui um avanço, mas se é para receber eletronicamente informações de que não há vagas, qual a vantagem?

Como consequência, outra mentira olímpica surge quando se diz "que o neoliberalismo é irreversível". Pode ser para as elites, sempre ocupando maiores espaços no universo das relações individuais, às custas  da continuada supressão de direitos sociais e trabalhistas. Se  neoliberalismo significa o direito de exploração do semelhante, será uma verdade,  mas imaginar que a Humanidade possa seguir indefinidamente nessa linha é bobagem.  Na primeira curva do caminho acontecerá a surpresa.

Na mesma sequência, outra mentira, para  o ex-vice-presidente do STM: "o  socialismo morreu". Absolutamente.   Poderá ter saído pelo ralo o socialismo ditatorial,  por décadas liderado pela ex-União Soviética,  mas o socialismo real, aquele que busca dar aos cidadãos condições de vida digna, a cada um segundo sua necessidade, tanto quanto segundo a sua capacidade. O que não pode persistir, e contra isso o socialismo se insurge, é a concentração sempre maior de riqueza nas mãos de uns poucos. Não pode dar certo.

Nova mentira: "o Estado tem que ser mínimo, deve afastar-se das relações sociais e econômicas". Para que? Para   servir   às elites? Especialmente em países como o Brasil, o poder público precisa  prevalecer sobre os interesses individuais e de grupos. Existe  para atender às  necessidades da população que o constitui,  através da via democrática. Deve contrariar privilégios e estancar benesses para os  mais favorecidos, atendendo as massas.

No que deu para perceber, até aqui, ainda incompleta,  a lista de  Flávio Flores da Cunha Bierremback ultrapassará a dez a que ele se propõe elaborar, sobre as mentiras que nos atingem.  Mas não faltará   uma que, felizmente, dissolveu-se através de um plebiscito nacional, tempos atrás: "de que a proibição da venda, comercialização e posse  de armas faria a criminalidade decair".  Ora, se ao cidadão comum fosse negado o direito de se defender, na cidade e no campo, estaria a sociedade brasileira ainda mais  à mercê da bandidagem. Seria a felicidade do  ladrão, sabendo que não há armas na casa que vai assaltar.

Vamos aguardar outra oportunidade para completar a relação do ex-vice-presidente do STM sobre as maiores  mentiras que nos assolam.

sábado, 12 de fevereiro de 2011

Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs)


Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs)

 

 
"Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais."
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

 
    Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) (do inglês, Management Information System MIS) é um sistema de informação, tipicamente baseado em computadores, utilizado no seio de uma organização. Podemos descrever um sistema de informação como um sistema que consiste na rede de canais de comunicação numa organização exijam atenção para uma eficiência operacional. . abrange uma coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informações rotineiras aos gerentes e aos tomadores de decisão (Stair & Reinolds, 2002, pág.18.)


    Conceitos Básicos:

 
    DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado fato. Deve-se distinguir DADO de informação. O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões Sistemas de Informação Os sistemas de informação têm por finalidade dar informações para a tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados em informação. Sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.

 
    Finalidade do Sistema de Informação Gerencial (SIG) O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão. O sistema de informação gerencial é mostrado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. No mundo globalizado é super importante termos informações em tempo real, pois isso gera competitividade à empresa.

 
         Sistema Empresa.

 
        Conhecendo as definições de sistemas, pode-se portanto afirmar, que a empresa é um sistema aberto, em razão da sua interação com o meio ambiente externo. A empresa capta no meio externo os recursos brutos, processa e devolve ao ambiente externo em forma de bens ou serviços prestados, ou informações, atendendo as necessidades da sociedade. No decorrer desse processo podem ocorrer desvios e resultados insatisfatórios, a retroalimentação permite a correção desses desvios, a fim de que se possam alcançar os objetivos satisfatoriamente.
    2.1- Sistema

 
    A busca pela solução dos problemas leva os gestores a unir as partes que compõem a organização para formar um sistema que lhe disponibilizará condições de administrar o todo.

 
    2.2-Classificação do Sistema

 
    Os sistemas podem ser classificados de diversas formas, em geral classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados.

 
    1. Sistema Aberto
    A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado sistema aberto.

 
    2. Sistema Fechado

 
    O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das externo para o desenvolvimento das suas funções. Os sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o ambiente externo. http://www.administradores.com.br/
        
O sistema de informação gerencial pode, sob variadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:

 
1. Reduzir os custos das operações;
2. Disponibilizar um melhor acesso às informações, mostrando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;
3. Pode melhor de maneira intensa a produtividade;
4. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
5. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
6. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
7. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
8. Redução do grau de centralização de decisões na empresa
9. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

 
Os sistemas de informação gerenciais são ferramentas de excelente qualidade para o processo decisório. Porém , para que a organização possa usufruir destas vantagens básicas dos Sistemas de Informação Gerenciais, faz-se necessário, que alguns aspectos sejam observados. Citamos os seguintes:

CONCEITOS BÁSICOS PARA ELABORAÇÃODE PROJETOS


 


 


 

apresentação


Conceitos Básicos para Elaboração de Projetos


 


 

1 – conceito

Conforme estabelecido por Antônio César Amaru Maximiano no livro "Administração de Projetos – Como Transformar Idéias em Resultados", projeto é caracterizado como:

  • Um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados,
    • Que tem como objetivo fornecer um produto singular,
    • Dentro de restrições orçamentárias.

Projetos são sistemas ou seqüências de atividades finitas, com começo, meio e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projeto. É uma atividade funcional ou programa.

"Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados". (PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)


 

2 - elaboração

O projeto é um instrumento que surge em resposta a um problema concreto, definido e delimitado. Elaborar um projeto é, antes de tudo, contribuir para a solução de problemas, transformando IDÉIAS em AÇÕES, porém o projeto torna-se inócuo se o problema que o tal deve solucionar "em tese", estiver mal delimitado.


 

O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se "projetar" no papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, quais recursos serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os resultados.

A organização das idéias e dos meios em forma de projeto nos auxilia sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcançar, identificar as principais deficiências a superar, apontar possíveis falhas durante a execução das atividades previstas.

Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:

-   Identificação e delimitação correta do problema - deve ser significante em relação aos fatores de sucesso na gestão da maquinaria e problemática pública; deve ter dimensão administrável; deve ser mensurável, ou seja, ao elaborar um projeto devemos ter "os pés no chão", respondendo a três perguntas essenciais: Qual produto será fornecido?; Quando será fornecido?; Quanto custará?;

-  Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto;

-  Busca adequada de fontes de financiamento, identificando se estas fontes financiadoras possuem recursos financeiros disponíveis ao financiamento de projetos da natureza que estamos propondo. Qual o universo de recursos disponíveis, e qual a cota a ser liberada por projeto.

- Identificação de possíveis parceiros ex: Entidades Governamentais, ONG´S, OSIP´S, Empresas Privadas e etc, buscar a definição das atividades ou a parte do projeto que deverá ser executado por cada parceiro.


 

3 - Roteiro básico para apresentação de projetos.

Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessariamente leva à outra.

Apresentação de um  projeto deve conter os seguintes itens:

a) Título do projeto

Deve dar uma idéia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto.

b) Caracterização do problema e justificativa

A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s).

Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente.

Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para resolvê-lo.

A justificativa deve apresentar respostas à questão "POR QUE"?

Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado (operacionalizado)?

Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:

-  Qual a importância da solução desse problema para a comunidade?

-  Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou nessa temática?

-  Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre eles e o projeto proposto?

-  Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela comunidade e os resultados para a região?

c) Objetivos

A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA QUEM?

A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema.

Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras condicionantes.

É importante distinguir dois tipos de objetivos:

Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior.

Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.

d) Metas

As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente para avaliar os avanços.

Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração?

Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se possível, o sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a quem estamos nos referindo.

Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão evidenciar seu alcance.

Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra.

e) Metodologia

A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para executar o projeto.

A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, pois respondem, a um só tempo, as questões: "COMO?", "COM QUEM?", "ONDE?", e "QUANTO?".

A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:

a)  Como o projeto vai atingir seus objetivos?

b)  Como começarão as atividades?

c)  Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?

d)  Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto do grupo social?

Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.

É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno mencionar as referências bibliográficas.

Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores / pareceristas/aprovadores, a certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de serem alcançados. Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos órgãos/instituições que elaborarem projetos.

Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida - operacionalização.

f) Cronograma de Execução

O cronograma de execução responde a pergunta "QUANDO?".

Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.

O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se realizar e permite uma rápida visualização da seqüência em que devem acontecer. Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a seqüência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas.

g) Orçamento

Respondendo à questão "COM QUANTO?". O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão gastos os recursos e de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea como, por exemplo: material de consumo; custos administrativo ou pessoal; equipamento e material permanente; serviços de terceiros – físicos ou jurídicos; diárias e hospedagem; obras e instalações.

No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o cronograma de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo do seu ciclo de vida.

Referência Bibliográfica


 

PROCHNOW, Miriam; SCHAFFER, W.B. Pequeno manual para elaboração de projetos. Rio do Sul: Ed. UFRS, 1999.

Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos – Como Transformar Idéias em Resultados. 2ª ed. – São Paulo: Atlas, 2002.

SPROESSER, Renato. Elaboração e execução de projetos. 2005. Campo Grande: UFMS/Fundação Candido Rondon. (Apostila de curso).

LAKATOS, Eva M; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 1991.

Sites consultados:

<http://www.ort.org.br/info/pfcs.html>

<http://www.mma.gov.br/estruturas/ DAI/_arquivos/manual_projetos.pdf>

<http://www.consad.org.br/Doc/programacao_mdi.pdf>

<http://www.sectec.go.gov.br/suesfp/fomento/proinpe/editais/documentos/manual_003.doc>


 


 

Quais são os requisitos para ser um gestor de sucesso atualmente?

Sandro Magaldi ¹

Essa é uma indagação que não sai de minha cabeça e, talvez, seja um dos principais impulsionadores de minha busca por conhecimento. Certamente trata-se de uma daquelas perguntas que não possuem resposta única (na realidade, tampouco estou certo de que exista uma resposta para a questão), porém isso não nos impede de refletir sobre o tema.

Ao navegar pelos tortuosos caminhos dessa jornada extraio uma primeira convicção observando e vivenciando o dia a dia do ambiente corporativo: o exercício da gestão é um eterno exercício de aprendizado. O dia que perdermos a capacidade de aprender, simplesmente perderemos a capacidade de ser bons gestores.


Essa convicção é proveniente de um dos aspectos que melhor caracteriza nossa sociedade atualmente: a velocidade. Falar sobre a velocidade com que as coisas acontecem no ambiente empresarial é "chover no molhado". Porém é extremamente relevante discutir as conseqüências dessa dinâmica.


Uma das conseqüências mais claras desse processo se reflete no alto nível de incerteza e instabilidade com que se caracteriza o mundo corporativo. Na medida em que surgem novas alternativas e possibilidades a cada dia, aquilo que era certo simplesmente transforma-se em incerto do dia para a noite.

Nesse cenário, adotar uma postura inflexível, repleta de verdades absolutas faz com que o gestor seja presa fácil da obsolescência, com seu conhecimento ficando ultrapassado em questão de meses, dias ou, até, minutos.


Assim, a capacidade de aprender, adaptando-se às mudanças do ambiente, é um dos principais requisitos para o gestor de sucesso. Indo além, é necessário desenvolvermos nossa capacidade de aprender a aprender, tendo uma atitude legítima e inquieta rumo ao aprendizado. Mas como aprender, algo que muito se fala, mas que pouco se aplica?
 
Atitude

Em primeiro lugar, esse não é um aprendizado que acontece exclusivamente nos meios teóricos; ele se dá também em nossa prática diária, em nossos relacionamentos. Aprendemos nos relacionando com outras pessoas, com outras empresas, com outras realidades. A inquietude perante aos nossos desafios diários é uma das mais importantes fontes motivacionais rumo ao aprendizado.

Portanto, mais do que um sistema ou um processo trata-se de uma questão de atitude. Sim, e essa atitude é das que requerem coragem e humildade, já que vivemos em uma sociedade que não oferece espaço a dúvidas.


Humildade é justamente o contrário do que a extrema segurança e as certezas absolutas que somos ensinados a mostrar aos outros. O gestor que dá sinais de inquietações perante a dado problema, muitas vezes é visto como um profissional inseguro, incompleto.

Não se engane, leitor. Trata-se de mais uma das passagens do mundo corporativo que faz parte da série "me engana que eu gosto". Para não cair na armadilha da superficialidade devemos ter coragem de refletir sobre esse admirável mundo novo que floresce nos negócios e cria um contexto absolutamente propício para nos aprofundarmos sobre teses e conceitos vistos com certa incredulidade pelo status quo.

Nos acomodarmos nas verdades do passado sem confrontá-las com nossa nova realidade fará com que desperdicemos a imensa oportunidade de sermos protagonistas na construção desse novo paradigma nos negócios. Estamos diante de um mundo de possibilidades. Não se desperdice. Construa as suas aprendendo a aprender hoje e sempre.

HSM Online

28/01/2011

Sandro Magaldi (Diretor comercial da HSM do Brasil. Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das idéias. Visite seu blog: www.sandromagaldi.com.br)

quinta-feira, 3 de fevereiro de 2011

BIG BROTHER BRASIL

Crônica de Luiz Fernando Veríssimo sobre o "BBB"


Que me perdoem os ávidos telespectadores do Big Brother Brasil (BBB), produzido e organizado pela nossa distinta Rede Globo, mas conseguimos chegar ao fundo do poço...A décima terceira (está indo longe!) edição do BBB é uma síntese do que há de pior na TV brasileira. Chega a ser difícil, encontrar as palavras adequadas para qualificar tamanho atentado à nossa modesta inteligência.

Dizem que Roma, um dos maiores impérios que o mundo conheceu, teve seu fim marcado pela depravação dos valores morais do seu povo, principalmente pela banalização do sexo. O BBB 10 é a pura e suprema banalização do sexo. Impossível assistir, ver este programa ao lado dos filhos. Gays, lésbicas, heteros... todos na mesma casa, a casa dos "heróis", como são chamados por Pedro Bial. Não tenho nada contra gays, acho que cada um faz da vida o que quer, mas sou contra safadeza ao vivo na TV, seja entre homossexuais ou heterosexuais. O BBB 10 é a realidade em busca do IBOPE..

Veja como Pedro Bial tratou os participantes do BBB 10. Ele prometeu
 um "zoológico humano divertido" . Não sei se será divertido, mas parece bem variado na sua mistura de clichês e figuras típicas.

Se entendi corretamente as apresentações, são 15 os "animais" do
 zoológico": o judeu tarado, o gay afeminado, a dentista gostosa, o negro com suingue, a nerd tímida, a gostosa com bundão, a "não sou piranha mas não sou santa", o modelo Mr. Maringá, a lésbica convicta, a DJ intelectual, o carioca marrento, o maquiador drag-queen e a PM
que gosta de apanhar (essa é para acabar!!!).

Pergunto-me, por exemplo, como um jornalista, documentarista e escritor como Pedro Bial que, faça-se justiça, cobriu a Queda do Muro de Berlim, se submete a ser apresentador de um programa desse nível.

Em um e-mail que recebi há pouco tempo, Bial escreve maravilhosamente bem sobre a perda do humorista Bussunda referindo-se à pena de se morrer tão cedo.

Eu gostaria de perguntar se ele não pensa que esse programa é a morte da cultura, de valores e princípios, da moral, da ética e da dignidade.

Outro dia, durante o intervalo de uma programação da Globo, um outro
 repórter acéfalo do BBB disse que, para ganhar o prêmio de um milhão e meio de reais, um Big Brother tem um caminho árduo pela frente, chamando-os de heróis. Caminho árduo? Heróis?

São esses nossos exemplos de heróis?

Caminho árduo para mim é aquele percorrido por milhões de brasileiros,
 profissionais da saúde, professores da rede pública (aliás, todos os professores), carteiros, lixeiros e tantos outros trabalhadores incansáveis que, diariamente, passam horas exercendo suas funções com dedicação, competência e amor, quase sempre mal remunerados..

Heróis, são milhares de brasileiros que sequer têm um prato de comida
 por dia e um colchão decente para dormir e conseguem sobreviver a isso, todo santo dia.

Heróis, são crianças e adultos que lutam contra doenças complicadíssimas porque não tiveram chance de ter uma vida mais
 saudável e digna.

Heróis, são inúmeras pessoas, entidades sociais e beneficentes, ONGs,
 voluntários, igrejas e hospitais que se dedicam ao cuidado de carentes, doentes e necessitados (vamos lembrar de nossa eterna heroína, Zilda Arns).

Heróis, são aqueles que, apesar de ganharem um salário mínimo, pagam
 suas contas, restando apenas dezesseis reais para alimentação, como mostrado em outra reportagem apresentada meses atrás pela própria Rede Globo.

O Big Brother Brasil não é um programa cultural, nem educativo, não acrescenta informações e conhecimentos intelectuais aos telespectadores, nem aos participantes, e não há qualquer outro estímulo como, por exemplo, o incentivo ao esporte, à música, à criatividade ou ao ensino de conceitos como valor, ética, trabalho e moral.

E ai vem algum psicólogo de vanguarda e me diz que o BBB ajuda a "entender o comportamento humano". Ah, tenha dó!!!

Veja o que está por de tra$$$$$$$$$$$$$$$$ do BBB: José Neumani da Rádio Jovem Pan, fez um cálculo de que se vinte e nove milhões de pessoas ligarem a cada paredão, com o custo da ligação a trinta centavos, a Rede Globo e a Telefônica arrecadam oito milhões e setecentos mil reais. Eu vou repetir: oito milhões e setecentos mil
reais a cada paredão.


Já imaginaram quanto poderia ser feito com essa quantia se fosse dedicada a programas de inclusão social, moradia, alimentação, ensino e saúde de muitos brasileiros?

(Poderia ser feito mais de 520 casas populares; ou comprar mais de 5.000 computadores!)

Essas palavras não são de revolta ou protesto, mas de vergonha e
 indignação, por ver tamanha aberração ter milhões de telespectadores.

Em vez de assistir ao BBB, que tal ler um livro, um poema de Mário Quintana ou de Neruda ou qualquer outra coisa..., ir ao cinema..., estudar... , ouvir boa música..., cuidar das flores e jardins... , telefonar para um amigo... , visitar os avós... , pescar..., brincar

com as crianças... , namorar... ou simplesmente dormir.

quarta-feira, 2 de fevereiro de 2011

DOENÇAS EMPRESARIAIS



 


 

Exemplos de doenças e sintomas empresarias.

 

DOENÇAS 
SINTOMAS 
ECONÔMICAS 
− Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido
− Retorno baixo sobre o ativo total
FINANCEIRAS 
− Despesas financeiras elevadas
− Alta necessidade de capital de giro
− Alta influência de capital de terceiros 
TÉCNICAS 
− Alto nível de reclamações e devoluções pelos clientes
− Alta dependência tecnológica externa 
MERCADOLÓGICAS
− Processo de distribuição inadequado
− Preços inadequados para os produtos e serviços vendidos
− Falta de competitividade no mercado
− Baixo retorno nas campanhas promocionais 
ADMINISTRATIVAS 
− Inadequada utilização dos recursos disponíveis
−Trabalhos repetidos 
COMPORTAMENTAIS 
− Falta de motivação
− Baixo nível de coesão
− Alto nível de atritos
− Alto nível de rejeição às mudanças