The RBV of The Firm

The Resource Based View of the firm

Da Cruz Rocha, Alex Daniel

On the last few decades, traditional strategic tools have been increasingly discredited as a framework for creating and sustaining competitive advantage. In response, new theories of the firm have been developed, emerging Resource-Based View (RBV) of the firm as one of the most influential paradigms in which the sources of competitive advantage are examined by focusing on internal analysis of organisational strengths and weaknesses. Barney (1991) suggests that strategic resources, which are valuable, rare, imperfectly imitable and non-substitutable, characterize a firm’s competitive advantage. Furthermore, firm resources are its assets and strengths such as information or organisational processes that are controlled by a firm, enabling it to plan and implement strategies that improve its organisational efficiency (Barney 1991).

The central focus of the RBV theory lies on the resources and capabilities controlled by a firm that underlie persistent differences among firms (Peteraf & Barney 2003). Barney (1991) points out that there are systematic differences across firms within an industry in relation to the resources they control, and that the resources are relatively stable across firms, assuming that resources are heterogeneous and immobile. Accordingly, resource-based view is a strategic management tool that examines how firms use valuable, rare, imperfectly imitable and non-substitutable resources and capabilities to achieve sustainable competitive advantage, arguing that the heterogeneity of resources and capabilities, combined with their degree of immobility, can have positive effects on performance superiority over competitors. In fact, resources whether tangible or intangible, regarding a firm’s competitiveness, are strengths that enable firms to form a unique strategic position. RBV studies have acknowledged the particular value of intangible resources, since they are the only kind of resources potentially capable of meeting the resources based criteria of being valuable, rare and costly to imitate (Michalisin, Kline & Smith 2000).

In the networked new economy where knowledge means production (Drucker 1993), managers are facing challenges that are more complicated than before and firms are confronted with not only ‘hyper-competition’ from strong competitors (D’Aveni 1994), but also rising financial and social issues connected to stakeholders. Halal (2001) mentions stakeholders as partners who cooperate with the firm and encourage knowledge sharing to generate both economic and social values.

In this view, stakeholder interactions offer both challenges and opportunities to an organisation, as multiple stakeholders demand more meaningful participation, while having the potential to contribute to creative solutions to complex issues (Svendsen & Laberge 2005). Following this line of thought, if stakeholders can influence organisations with their cooperation as well as their threats, the managing stakeholders strategy plays an important role in the process of value creation by maximizing their cooperative potential and minimizing their potential threat.

According to Harrison, Bosse and Phillips (2010) firms, which share value with their stakeholders and involve them in their strategic decisions, could gain benefits, which would further become sources of competitive advantage. Regarding to engaging stakeholders relationships, stakeholder management is vital to mobilise both physical and human resources through social relationships. Besides, the proactive approach that advocates the use of the term stakeholder engagement, instead of stakeholder management, has been increasingly emphasized to highlight the importance of partnership between the firms and its multiple stakeholders (Lozano 2005).

Considering that organisations can receive benefits from cooperation with multiple stakeholders, including communities and civil society, stakeholder engagement, supports firms in acquiring or generating valued resources and capabilities. In addition to influence resources, stakeholders can also impact on firm’s cost advantage as well as on its differentiation, consequently affecting its positional advantages.

In accordance with the stakeholder perspective, the manager’s task is to develop and implement a strategy that integrates various relationships and balances different interests in a multi-stakeholders context (Hitt, Freeman & Harrison 2001).

Finally, from the point of view of RBV theory, stakeholders are catalysts or hindrances that may facilitate or impede generation of valued resources, so that they can be categorised by their potential of contribution or threats. RBV explains the source of competitive advantage through the lens of internal attributes of the firm, but it only tells a part of the story, as competitive advantage comes from a mix of various sources, internal and external.

References

Barney, J.B 1991, ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management, vol. 17, no. 1, pp. 99-120, Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 13 August 2012.

D’Aveni, R.A 1994, Hyper competition: Managing the dynamics of strategic maneuvering, 2nd edn, Free Press, New York.

Drucker, P. F 1993, Post Capitalist society, Harper Business, New York.

Halal, W.E 2001, ‘The collaborative enterprise: A stakeholder model uniting profitability and responsibility’,  The Journal of Corporate Citizenship, vol. summer, pp. 22-47,  Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 12 August 2012.

Harrison, J. S, Bosse, D. A, & Phillips, R.A 2010, ‘Managing for stakeholders, stakeholder utility functions and competitive advantage’, Strategic Management Journal, vol. 31, pp. 58–74, Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 12 August 2012.

Hitt, M.A, Freeman R.E & Harrison J.S 2001, The Blackwell handbook of strategic management, Blackwell Publishers, Malden.

Lozano, J. M. 2005 ‘Towards the relational corporation: from managing stakeholder relationships to building stakeholder relationships (waiting for Copernicus)’, Corporate Governance, vol. 5, no. 2, pp. 60-77, Emerald Management Xtra Plus, Emerald, viewed 12 August 2012.

Michalisin, M.D, Kline D.M & Smith R.D 2000, ‘Intangible strategic assets and firm performance: A multi-industry study of the resource-based view’, Journal of Business Strategies, vol. 17, no. 2, pp. 93-117, Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 12 August 2012.

Peteraf, M.A & Barney, J.B 2003, ‘Unravelling the resource-based tangle’, Managerial and Decision Economics, vol.24, no. 4, pp. 309-323, Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 12 August 2012.

Svendsen, A. C & Laberge, M 2005, ‘Convening stakeholder networks: A new way of thinking, being and engaging’, The Journal of Corporate Citizenship, vol. 19, pp. 91–104,  Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 12 August 2012.

Papel da Logística

O serviço que a logística presta é  fator chave para incrementar o comércio regional e internacional cuja meta é providenciar produtos ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível. Isso é conseguido por meio de uma administração adequada das atividades chaves da logística – transporte, manutenção de estoques, processamento de pedidos e várias atividades de apoio adicionais.

Agricultura no mundo

      Quase todas as atividades realizadas pelo homem têm caráter econômico, ou seja, envolvem trocas monetárias: a produção de mercadorias agrícolas e industriais, o comércio desses produtos, as atividades imobiliárias, educacionais, esportivas, etc. Por meio da atividade econômica a sociedade produz os bens que necessita, tanto os materiais quanto os imateriais ou serviços.

No ato de produzir, consumir e trocar produtos, o espaço está sendo transformado. No entanto, nenhum elemento que já existisse no planeta é utilizado para a criação de novos produtos. O que se altera é o modo de combinar os mesmos elementos, os novos instrumentos desenvolvidos para executar as tarefas e o trabalho humano empregado.

No período pré-capitalista, as sociedades eram basicamente agrícolas e não se diferenciavam muito umas das outras quanto ao estágio de desenvolvimento. A diferenciação só se acentuou com o capitalismo, quando a atividade industrial começou a se tornar predominante em alguns países.

O setor primário, tradicionalmente caracterizado como rural, com pequena participação nos índices nacionais de produção e técnicas rudimentares, passou por uma grande evolução nas últimas décadas. As novas tecnologias permitem realizar melhoramentos genéticos na agropecuária e aumentar a produtividade, imprimindo um ritmo industrial a essa atividade.

O campo e a cidade

Nas sociedades antigas, a agricultura era a principal atividade econômica. Mesmo naquelas que se celebrizaram pelo esplendor de suas cidades, a grande maioria da população que trabalhava vivia nos campos. Na antiguidade, o campo constituía o espaço da produção; a cidade, o espaço da circulação e do consumo das mercadorias produzidas. A cidade foi também o espaço da política, do ócio, das artes e da ciência.

As civilizações urbanas que se desenvolveram na Mesopotâmia e no Egito eram sustentadas pelo trabalho dos camponeses. O excedente da produção rural se transformava em tributos pagos aos governantes e sacerdotes, habitantes das cidades.

A agricultura também foi a base econômica durante toda a Idade Média. Nesse caso, o trabalho agrícola cabia aos servos, e o excedente da produção alimentava os senhores feudais (inclusive o clero) e seus exércitos.

Nas sociedades pré-industriais, o campo abrigava a grande maioria da população e era responsável pela quase totalidade da produção de riquezas. Por meio de diferentes mecanismos de coerção política, o excedente da produção agrícola acabava canalizando para o sustento das populações urbanas e dos homens em armas.

A Revolução Industrial transformou radicalmente as relações entre o campo e a cidade. Somente as cidades podiam oferecer as condições necessárias para o nascimento da grande indústria: concentração de mão-de-obra e mercado consumidor, além da possibilidade de uso comum da infra-estrutura necessária ao funcionamento das fábricas (sistema de energia e abastecimento de água).

A urbanização acompanha a industrialização. Ao mesmo tempo que libera mão-de-obra para as atividades urbano-industriais, a agricultura deve responder pela produção de uma quantidade crescente de alimentos para as populações das cidades. Menos pessoas produzindo no campo, mais pessoas consumindo nas cidades: isso só foi possível graças ao aumento da produtividade agrícola. Um conjunto de transformações nas técnicas de cultivo conhecido como Revolução Agrícola precedeu e preparou a Revolução Industrial.

Nas economias modernas, o mercado urbano (de alimentos e matérias-primas) determina a produção agrícola. A produção rural, antes auto-suficiente, se especializa e passa, de um lado, a atender às demandas da cidade e, de outro, a depender das cidades para o abastecimento de maquinários, insumos e alimentos industrializados. A cidade, antes espaço de consumo e circulação de excedentes da produção agrícola, se torna centro de transformação industrial e de redistribuição da totalidade dessa produção.

O campo se moderniza

Nos países desenvolvidos, o emprego massivo de tecnologia na agricultura produz uma forte integração entre o setor agrícola e o setor industrial. Nesse caso utiliza-se a expressão agricultura industrializada.

Ao mesmo tempo que atende às demandas urbano-industriais, a agricultura nesses países constitui um poderoso mercado de consumo para as indústrias urbanas. Tratores, semeadeiras e colhedeiras mecânicas, fertilizantes, adubos químicos e até computadores fazem parte do arsenal de insumos industriais que explica as elevadas taxas de produtividade agrícola.

Apesar de toda a tecnologia empregada, o trabalho na agricultura é menos produtivo que do que o trabalho na indústria.

Nesses países, a participação do setor agrícola no PIB é sempre inferior a porcentagem da PEA empregada na agricultura. A indústria, em contrapartida, apresenta uma participação no PIB superior à PEA empregada no setor. Isso significa que uma mesma porcentagem de trabalhadores produz menos riquezas na agricultura do  que na indústria. Esse diferencial negativo de produtividade indica que, apesar dos altos investimentos em tecnologia, a agricultura jamais se industrializa completamente. Mesmo mecanizada e automatizada, a agricultura continua vulnerável aos ciclos vegetativos impostos pela natureza, bem como às alterações climáticas que escapam ao controle humano e impõem barreiras à aceleração do ritmo de produção.

Entretanto a reduzida participação da agropecuária na geração do PIB e na absorção da PEA escamoteia a verdadeira importância do setor na economia dos países desenvolvidos. Em muitos deles, o setor primário dinamiza inúmeros ramos industriais.

As novas relações cidade X campo 

A produção agrícola é obtida em condições muito heterogêneas no mundo. Das diversas formas de relação entre o homem e o meio geográfico, a vida rural, e mesmo a vida da população urbana que trabalha em atividades agrícolas é muito diversificada. 

Os países desenvolvidos e industrializados intensificaram a produção agrícola por meio da modernização das técnicas empregadas, utilizando cada vez menos mão-de-obra. Nos países subdesenvolvidos, foram principalmente as regiões agrícolas que abastecem o mercado externo que passaram por semelhante processo de modernização das técnicas de cultivo e colheita. Em contrapartida, houve o êxodo rural acelerado, que promoveu o drástico empobrecimento dos trabalhadores agrícolas, concentrados nas periferias das grandes cidades. Por outro lado, todas as regiões em que se utilizam métodos tradicionais de produção – principalmente nos países pobres do Sudeste asiático e na maioria dos países africanos – buscam ainda meios de associar um modo de vida rural extremamente rudimentar às incertezas biogeográficas e climáticas, na tentativa de evitar o flagelo da fome.

Os sistemas agrícolas 

Os sistemas agrícolas e a produção agropecuária podem ser classificados como intensivos ou extensivos. Essa noção está ligada ao grau de capitalização e ao índice de produtividade, independente da área cultivada ou da criação. As propriedades que, através da utilização de modernas técnicas de preparo do solo, cultivo e colheita, apresentam elevados índices de produtividade e conseguem explorar a terra por um longo período, praticam o sistema intensivo. Já as propriedades que se utilizam da agricultura tradicional (aplicação de técnicas rudimentares com baixa produtividade) praticam a agricultura ou sistema extensivo.

A agricultura de subsistência 

 São sistemas agrícolas largamente aplicados em regiões onde a agricultura é descapitalizada. A produção é obtida em pequenas e médias propriedades ou parcelas de grandes latifúndios (nesse caso, parte da produção destina-se ao proprietário para pagamento do aluguel),  com utilização de mão-de-obra familiar e técnicas tradicionais e rudimentares onde a produção destina-se a subsistência da família. Por falta de assistência técnica e de recursos, não há preocupação com a conservação do solo, as sementes utilizadas são de qualidade inferior, não se investe em fertilizantes e, portanto, a rentabilidade, a produção e a produtividade são baixas. Nesse tipo de sistema é freqüente  o uso das queimadas em novas áreas de plantio, tendo em vista a medida em que o solo é esgotado, muda-se de local. Daí o nome de agricultura itinerante. Tal sistema ainda existe em boa parte dos países africanos, asiáticos e na América Latina, mas o que prevalece hoje é uma agricultura de subsistência voltada ao comércio urbano, porém o dinheiro apenas garante a sobrevivência do agricultor e sua família.

A agricultura de jardinagem (rizicultura irrigada) 

Essa expressão se originou no Sul e Sudeste da Ásia, onde há uma enorme produção de arroz em planícies inundáveis, com utilização intensiva de mão-de-obra.

Tal como a agricultura de subsistência, esse sistema é praticado em pequenas e médias propriedades. A diferença é que nelas se obtém alta produtividade, através do selecionamento de sementes, da utilização de fertilizantes, da aplicação de avanços biotecnológicos e de técnicas de preservação do solo que permitem a fixação da família na propriedade por tempo indeterminado. Nos países com altas densidades demográficas, as famílias contam com áreas muitas vezes inferiores a um hectare e as condições de vida são bastante precárias.

Após a comercialização da produção e a realização de investimentos para nova safra, há um excedente de capital que permite melhora, a cada ano, as condições de trabalho e a qualidade de vida da família. Porém, esse contexto não vale como regra.

A Plantation 

É a grande propriedade monocultora, com produção de gêneros tropicais, voltada para a exportação. Forma de exploração típica dos países subdesenvolvidos. Esse sistema foi amplamente utilizado durante a colonização européia.

Na atualidade, esse sistema persiste em várias regiões do mundo subdesenvolvido (Brasil, Colômbia, América Central, Gana, Costa do Marfim, Índia, etc.), utilizando além de mão-de-obra assalariada, trabalho semi-escravo ou escravo.

Cinturão verde e bacias leiteiras 

Ao redor dos grandes centros urbanos, onde a terra é valorizada, pratica-se agricultura e pecuária intensiva para atender às necessidades de consumo da população local. Nessas áreas produz-se hortifrutigranjeiros e cria-se gado para a produção de leite e laticínios em pequenas e médias propriedades, com predomínio da utilização de mão-de-obra familiar. O excedente obtido é aplicado na modernização das técnicas.

As empresas agrícolas

   São as responsáveis pelo desenvolvimento do sistema agrícola dos países desenvolvidos, com destaque para os Estados Unidos e a União Européia. Nesse sistema, a produção é obtida em médias e grandes propriedades altamente capitalizadas, onde se atingiu o máximo do desenvolvimento tecnológico. A produtividade é muito alta em decorrência do selecionamento de sementes, uso intensivo de fertilizantes, elevado grau de mecanização agrícola, utilização de silos de armazenagem, sistemático acompanhamento de todas as etapas de produção e comercialização por técnicos. Funciona como uma empresa e sua produção é voltada ao abastecimento do mercado interno e externo. Nas regiões onde se implantou esse sistema, verifica-se uma tendência à concentração de terras, na medida em que os produtores que não conseguem acompanhar  os avanços tecnológicos, perdem condições de concorrer no mercado e acabam por vender suas propriedades. É o sistema agrícola predominante nos Estados Unidos, Canadá, Austrália, União Européia e porções da Argentina e do Brasil.

 A agropecuárias em países desenvolvidos

De maneira geral, a agricultura e a pecuária são praticadas de forma intensiva, com grande utilização de técnicas biotecnológicas modernas. Em razão disso, é pequena a utilização de mão-de-obra no setor primário da economia (conforme tabela acima).

Nesses países, além dos elevados índices de produtividade, obtém-se também um enorme volume de produção que abastece o mercado interno e é responsável por grande parcela do volume de produtos agropecuários que circulam no mercado mundial. Uma quebra de safra de qualquer produto cultivado nos Estados Unidos tem reflexos imediatos no comércio mundial e na cotação dos produtos agrícolas.

 A agropecuárias em países subdesenvolvidos 

Nos países subdesenvolvidos é impossível estabelecer generalizações, já que os contrastes verificados entre os membros desse bloco repetem-se também no interior dos próprios países, onde convivem lado a lado, modernas agroindústrias e pequenas propriedades nas quais se pratica a agricultura de subsistência.

Tanto nos países subdesenvolvidos cuja base econômica é rural, como nas regiões pobres dos países subdesenvolvidos industrializados, há um amplo predomínio da agricultura de subsistência contrastando com o sistema de plantation. Essa situação é uma herança histórica   do   período   em que esses países foram colônias. Desde então,  excluem a população dos benefícios econômicos atingidos.

O setor primário constitui a base da economia nesses países. Como se pratica uma agricultura predominantemente extensiva, o percentual da população economicamente ativa  que trabalha no setor primário é sempre superior a 25%, atingindo, às vezes, índices espantosos. Porém, isso  não significa que esses países são os maiores produtores de alimentos, bem como também não são grandes exportadores.

A maior quantidade de alimentos por trabalhador agrícola não é produzida pelos países com maior concentração populacional no campo. Ao contrário, a alta produtividade é característica dos países mais urbanizados, mais industrializados, mais mecanizados e com maiores investimentos em pesquisas tecno-científicas. Isso permite-nos afirmar que, os países ou regiões onde a economia tem por base a produção agrícola são os que passam por maiores dificuldades econômicas e, por conseguinte, são os países onde a maioria de sua população tem problemas (grave as vezes) de desnutrição ou subnutrição.

Desenvolvimento humano é chave dos futuros modelos de gestão.

Os maiores especialistas em gestão do mundo defendem liderança com olhos atentos ao indivíduo

 Uma sociedade diferente e com novos valores exige novas respostas quando o assunto é gestão. O Thinkers 50 selecionou este ano, pensadores do mundo todo que demonstram em seus trabalhos alguns fatores em comum: conceitos de gestão e liderança mais humanos e flexíveis; atenção especial aos desafios e quebra de paradigmas para adquirir inovação e cultura digital nas empresas.

O consultor americano Jim Collins, eleito o quarto pensador mais influente de 2011 pela pesquisa, é o criador do processo entitulado “Good to Great”, sob o qual propõe a construção de organizações com excelência e orientação para o desenvolvimento pessoal a partir de quatro passos:

1.    Pessoal disciplinado: aqueles que querem construir grandes organizações devem assegurar que as pessoas certas façam parte da missão. Por isso, excluir as pessoas erradas e garantir que as pessoas certas estejam no lugar correto, na visão de Collins é garantir que a condução desse processo seja feita por “líderes nível 5”, ou seja, por aqueles que possuem ambição no contexto corporativo, humildade e ao mesmo tempo vontade de construir;

2.    Pensamento disciplinado: aqueles ao encargo de grandes organizações devem demonstrar a fé de que as coisas ao final darão certo, mas ao mesmo tempo precisam estar preparados para confrontar a realidade, por mais brutal que essa possa parecer;

3.    Ação disciplinada: sob a “cultura de disciplina” de Collins, pessoas não têm funções, mas sim responsabilidades. Para ele, não há milagres e sorte, mas sim pequenos “empurrões” que giram uma engrenagem até o momento onde essa possa romper barreiras;

4.    Grandeza construída para durar: Collins comenta que a grandeza está em criar organizações que possam ser bem sucedidas durante muitas gerações de líderes. Desse ponto de vista, permanecer dependente de uma liderança única e carismática para crescer pode ser um problema. A regra é “modifique tudo exceto aqueles valores primordiais”, comenta o consultor.

Uma posição mais humana e próxima dos líderes não é uma filosofia defendida apenas por Collins. Marcus Buckingham, autor de best-sellers na área e especialista em treinamento executivo, foi eleito como o oitavo guru mais influente pelo Thinkers 50 deste ano, e defende uma gerência mais atenta aos colaboradores, que trabalhe impulsionada por quatro demandas:

•    Seleção: o líder deve escolher as pessoas certas para cada um dos papéis que deseja preencher;
•    Clareza: deixe claro o papel de cada colaborador e como os pontos fortes de cada um deles contribuem em sua concepção do que é o sucesso;
•    Engajamento: o gestor deve perceber que fatores motivam e estimulam os pontos fortes de cada colaborador, assim como ocorrências que possam disparar suas fraquezas;
•    Aceleração: conhecidas as virtudes e fraquezas de cada um dos membros da equipe, o gestor deve proporcionar aceleração, concedendo aquilo que motive e removendo obstáculos que levem à exposição de fraquezas.

Individualidade: a palavra-chave

Jim Collins e Marcus Buckingham concentram suas teorias na capacidade que o tem de motivar, entender, recompensar e punir.

Porém, outros pensadores como Gary Hamel, Tom Peters e o indiano Vineet Nayar, focam suas análises no potencial individual e nas relações humanas que surgem em resposta a uma crise, seja financeira ou de gestão.

O que a teoria dos jogos tem a ver com sua vida e com sua empresa

Dois estudiosos da Teoria dos Jogos – Merrill Flood e Melvin Dresher – propuseram, em 1950, o Dilema do prisioneiro, aqui exposto para ajudá-lo a compreender as algumas variáveis envolvidas na concorrência entre empresas.

Dilema do prisioneiro

Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas insuficientes para condená-los, mas, separando-os, propõe a ambos o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o outro e esse outro permanecer em silêncio, aquele que confessou sai livre, enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode condená-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos traírem o comparsa, cada um leva 5 anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua decisão sem saber que decisão o outro irá tomar. A questão que o dilema propõe é: o que vai acontecer? Como os prisioneiros irão reagir?

O fato é que pode haver dois vencedores no jogo, sendo essa solução a melhor para ambos. Entretanto, os jogadores confrontam-se com alguns problemas: confiar no cúmplice e permanecer negando o crime, mesmo correndo o risco de ser colocado numa situação ainda pior, ou confessar e esperar ser libertado, mesmo considerando que, se o outro fizer o mesmo, ambos perderão mais do que se permanecerem calados?

Um experimento baseado nesse simples dilema descobriu que cerca de 40% dos participantes cooperaram, isto é, ficaram em silêncio. Em última instância, não importa os valores das penas, mas o cálculo das vantagens de uma decisão, cujas conseqüências estão atreladas às decisões de outros agentes e na qual confiança e traição fazem parte da estratégia. O modo de pensar adotado aqui é o seguinte: "Se eu pensar sobre como você pensa sobre mim, eu não devo cooperar, pois pressuponho que você vai me julgar não cooperativo e antecipo dessa maneira minha deserção".

A concorrência de preços

Passemos agora para uma situação prática através da qual chegaremos mais próximos do nosso objetivo de ligarmos a teoria dos jogos à concorrência empresarial.

Um homem incrível, bilionário, generosíssimo e de vida muito simples: Warren Buffet

Houve uma entrevista de uma hora, na CNBC, com Warren Buffet, o homem mais rico do mundo, que recentemente fez uma doação de 31 bilhões de dólares para a caridade. A seguir, alguns aspectos interessantes de sua vida.


1. Comprou a sua primeira ação aos 11 anos, e hoje lamenta tê-lo feito tardiamente!

As coisas eram baratas naquele tempo...

Incentive seus filhos a investirem.

2. Comprou uma pequena fazenda aos 14 anos, com as economias oriundas da entrega de jornais.

Pode-se comprar muitas coisas com pequenas economias.

Incentive seus filhos a iniciarem algum tipo de negócio.

3. Ainda vive na mesma casa modesta, de 3 quartos, no distrito de Omaha, a qual comprou após se casar, 50 anos atrás. Diz ele que tem tudo o que precisa naquela casa. Sua casa não possui muros nem cercas.

Não compre mais do que você 'realmente precisa', e incentive seus filhos a fazerem e pensarem o mesmo.

4. Dirige seu próprio carro para todo lugar, e não tem motorista particular, nem equipe de segurança à sua volta.

Você é o que é...

5. Nunca viaja em jato particular, embora seja proprietário da maior companhia aérea privada do mundo.

Pense sempre num jeito de realizar as coisas de maneira econômica.

6. Sua empresa, Berkshire Hathaway, possui 63 companhias. Escreve apenas uma carta anual aos principais executivos destas companhias, dando-lhe as metas para o ano. Nunca promove encontros nem os convoca habitualmente.

Nomeie as pessoas certas para as missões certas.

7. Transmitiu aos seus executivos somente duas regras:

Regra nº. 1: não perca nenhum centavo do dinheiro de seu acionista.

Regra nº. 2: não se esqueça da regra nº. 1.

Estabeleça metas e certifique-se de que as pessoas nelas se concentrem.

8. Não costuma freqüentar a alta-sociedade. Seu passatempo, após chegar em casa, é fazer ele mesmo um pouco de pipoca e assistir a televisão.

Não tente se mostrar, simplesmente seja você mesmo e faça aquilo que gosta de fazer.

9. Warren Buffet não usa telefone celular, nem tem computador sobre sua mesa.

10. Bill Gates, o homem mais rico do mundo, encontrou-se com ele, da primeira vez, cinco anos atrás. Bill Gates achava que nada tinha em comum com Warren Buffet. Portanto, programara seu encontro apenas por meia hora. No entanto, quando Gates o encontrou, este encontro perdurou por dez horas, e hoje em dia, Bill Gates o considera o seu guru.

Seus conselhos aos jovens:

'Fique longe de cartões de crédito e empréstimos bancários, invista o seu dinheiro em você mesmo, e lembre-se:

A. O dinheiro não cria o homem, mas é o homem quem criou o dinheiro.

B. Viva a sua vida da maneira mais simples possível.

C. Não faça o que os outros dizem - ouça-os, mas faça aquilo que você se sente bem ao fazer.

D. Não se apegue às grifes famosas; use apenas aquelas coisas em que você se sinta confortável.

E. Não desperdice o seu dinheiro em coisas desnecessárias; ao invés disto, gaste nas coisas que realmente precisa.

F. Afinal de contas, a vida é sua! Então, por que permitir que os outros estabeleçam leis em sua vida?'

' As pessoas MAIS FELIZES NÃO TEM, necessariamente, as 'MELHORES' COISAS. Elas simplesmente APRECIAM aquilo que tem'.



Vamos escolher um jeito mais simples e inteligente de viver...

Exercícios de Análise e Elaboração de Projetos

Questão 1 –  - De acordo com a publicação PMBOK, quais são os estágios necessários para a correta administração dos custos do projeto ?

1. Planejamento dos Recursos – determina quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada um deve ser usada para executar as atividades do projeto.

2. Estimativa dos Custos – desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto.

3. Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho.

4. Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento do projeto.


Questão 2 - O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser usadas para a realização das atividades do projeto. O que podemos usar para Planejar os Recursos ?

1- Cronograma do projeto (descrito na aula 05). Identifica as atividades do projeto e suas respectivas durações e, conseqüentemente, contém as principais informações para o planejamento de recursos.

2 -Informações de projetos anteriores. Para identificar os recursosnecessários a equipe do projeto pode utilizar informações de projetossimilares.

3 -Declaração do escopo. A declaração do escopo (descrita na aula anterior) contém a justificativa da necessidade do projeto e a descrição do produto esperado, além dos objetivos do projeto, e deve ser considerada também para o planejamento dos recursos.

4 -Quadro potencial de recursos. O conhecimento de quais recursos

(pessoas, equipamentos, materiais, etc.) estão potencialmente disponíveis para o projeto é útil ao planejamento dos recursos.

5 - Políticas organizacionais. As políticas gerais da empresa, relativas tanto ao quadro de pessoal quanto ao aluguel ou compra de suprimentos e equipamentos, bem como qualidade, segurança e meio ambiente, devem ser consideradas durante o planejamento dos recursos.

Questão 3 - A estimativa de custo do projeto consiste basicamente na identificação dos custos unitários, na dimensão de consumo dos recursos e no cálculo dos custos, primeiramente em cada atividade e, depois, pela totalização da soma dos custos das atividades obtendo o orçamento do projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Os custos do projeto podem ser classificados em custos diretos e indiretos. Cite 3 (três) exemplos de custos diretos e 2 (dois) exemplos de custos indiretos

Custos de pessoal – são as despesas com salários das pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Estes custos incluem os salários dos coordenadores e supervisores.

Custo de materiais – são os materiais que serão consumidos nas atividades do projeto e que compõem outra natureza de custo a ser considerada.

Custo dos equipamentos – trata-se dos equipamentos adquiridos para executar as atividades previstas no projeto e que devem ser lançados como custos diretos, mesmo que sejam alienados ao término do projeto.

Custos de serviços – se houverem partes do projeto executadas por terceiros estas despesas compõem também o custo direto do projeto.

Custos de viagens – alguns custos como despesas de viagem e estadia que ocorrem em função do projeto são classificados como custos diretos e compõem o orçamento.



Benefícios – são os benefícios pagos ao pessoal alocado para o projeto, sendo classificados como custos indiretos.

Custos administrativos – são despesas referentes à administração geral da empresa e que são rateados pelos diversos projetos que estão sendo conduzidos.

Custos gerais – são despesas gerais com: telefone, energia elétrica, manutenção, e outros gastos que são divididos entre os diversos setores da empresa.

Questão 4 - Quais as principais vantagens de Gestão de Projetos?

1. Maior satisfação do Cliente

2. Ciclo de desenvolvimento mais curto

3. Custos menores

4. Decisões mais eficazes

5. Menos improviso

Questão 5 - Como implantar a Gestão de Projetos em uma empresa.

1. Disseminar em toda a organização os princípios e a metodologia de Gerência de Projetos

2. Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão.

3. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais

4. Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.

5. Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.

Questão 6– Conceitue Gerência de Projetos:

É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos.

São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.



Questão 7 - Quais as 5 (cinco) fases de um Gerenciamento de Projetos ?

• Definição

• Planejamento

• Execução

• Controle

• Conclusão

Questão 7 - Conceito de Gestão por Projetos

• É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.

• Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.

• Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).

• A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada”.

Questão 8 - Quais os itens que devem ser observados na fase de definição do Gerenciamento de Projetos

• Estudar a viabilidade de realizar um projeto

• Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcançar.

• Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto – usuários, clientes, direção e outros.

• Definir o escopo geral do projeto.

• Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto.

• Formalizar a constituição do projeto.

Questão 9 - Quais os itens que devem ser observados na fase de planejamento do Gerenciamento de Projetos

• Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos.

• Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.

• Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível.

• Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto.

• Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.

Questão 10 - Quais os itens que devem ser observados na fase de execução do Gerenciamento de Projetos

Gerenciar a equipe do projeto

Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto.

Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto.

Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execução.

• Assegurar os recursos necessários – dinheiro, pessoal e equipamentos – para executar o projeto aprovado.

Questão 11 - Quais os itens que devem ser observados na fase de controle do Gerenciamento de Projetos

• Monitorar os desvios do programado.

• Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado.

• Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo, prazo e custo.

• Quando necessário, reprogramar o projeto.

• Quando necessário, ajustar o nível de recursos.

• Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores do projeto.

Questão 12 - Quais os critérios que o produto ou serviço deve ter para ter qualidade ?

a) Adequação ao uso (o produto ou serviço poder ser usado?);

b) Adequação ao propósito (o produto ou serviço atende aos objetivos propostos?);

c) Satisfação do cliente (o produto ou serviço atende as expectativas do cliente?);

d) Conformidade com as especificações (o produto ou serviço está de acordo com os requisitos estabelecidos?).

Questão 13 - Quais os princípios definidos para o gerenciamento da qualidade do projeto ?

1) Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma com que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a combinação de conformidade com especificação (ou seja, o projeto deve produzir o que foi dito que produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer às necessidades reais).

2) Prevenção ao invés de inspeção – o custo destinado a evitar erros é sempre muito menor que o custo para corrigi-los.

3) Responsabilidade do gerente – o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade do gerente em fornecer os recursos necessários para o êxito.

Questão 14 –  O Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas e ferramentas de controle de forma a garantir com que os produtos gerados apresentem as características para as quais foram concebidos. Quais os estágios do Gerenciamento da qualidade em projetos ?

1) Planejamento da qualidade;

2) Controle da Qualidade; e

3) Ações corretivas