Os atributos de um bom gestor

Conhecimento técnico, atitude e relacionamento interpessoal são apenas alguns requisitos que os profissionais precisam desenvolver para obter sucesso profissional

Como quantificar o trabalho gerencial executado por um profissional? Quais ferramentas são capazes de mensurar a atuação desses colaboradores, que fazem a ponte entre colaboradores e diretoria? Certamente, a pergunta não tem resolução simples nem resposta única.

Liderança é um dos mais antigos temas pensados e tratados no mundo da gestão e continua tão vivo quanto as diretrizes para a estratégia, o marketing e a negociação, justificando os constantes investimentos nesta competência que, ao longo do tempo, veio modificando sua conceituação e, mais importante, evoluindo de cargo para função, de papeis para desafios e de características pessoais para perfil profissional.

Capacidade analítica, poder decisório, ousadia para assumir riscos, gerenciar pessoas, cuidar de clientes e entregar aos acionistas o lucro planejado são atributos do gestor. E com a necessidade de esmiuçar os desejos dos clientes, surge no mundo corporativo os 'maestros' de cada orquestra e entra em cena o líder de pessoas, o de negócios, o de estratégia, o de marketing e muitas outras especialidades.

No entanto, alguns especialistas indicam características compartilhadas que transformam um bom gestor em um excelente líder, independente de sua especialidade. São elas:

Habilidades em Marketing – para Kotler, o marketing deve valorar pessoas, fazendo do mundo um lugar melhor e atendendo seus clientes no que realmente importa.

Habilidades em Estratégia e Negócios – o planejamento e a administração de ferramentas, voltando-se para as etapas do processo e estabelecendo a definição dos objetivos fazem parte de ações programadas que podem tornar-se inovadoras.

Habilidades Pessoais e com a Gestão de Pessoas – é possível ter competências individuais e tornar-se um bom líder, mas de nada adianta escorregar no tratamento com as pessoas. Assim, voltar-se para a sua carreira e de seus liderados, promovendo o desenvolvimento da equipe e gerenciando conflitos é um grande segredo para bons gestores.

Qualificação e conhecimento – Centro Universitário Senac

Buscar formação prática, aprimorar conhecimentos nas áreas em que atuam e qualificar-se para o mercado de trabalho é pré-requisito exigido e não mais diferencial. A escolha da grade curricular começa com a avaliação de competências e habilidades a serem capacitadas e desenvolvidas em cargos de níveis gerenciais.

Cursos como os de pós-graduação (latu sensu), educação continuada, MBA e outros oferecem aos profissionais a capacidade de elaborar, acompanhar e avaliar demonstrativos e métricas empresariais, além de atuar na gestão de processos, de atividades e das necessidades cotidianas das empresas. Fundamentação teórica e ferramentas de aplicação adequadas à sua realidade são a chave da boa gestão.

Portal HSM



Todo mundo quer ser Geração Y

 

Adriana Gomes

Já percebeu quanta gente se autoclassifica Geração Y?

Com todo respeito, outro dia, em uma reunião com executivos, um senhor quase sexagenário se autointitulava Geração Y. Está na moda e a gente sabe que a moda consome, devora o conceito e regurgita o pouco que sobra, a aparência.

Parece que ninguém quer ficar de fora.  Ser Y virou uma espécie de desejo de consumo de muita gente. Mais do que uma geração, estamos falando de um estilo de vida, de um conjunto de atitudes.

Há tentativas de definir a geração Y. Entre elas, o artigo da Wikipédia que diz o seguinte:

"A Geração Y, também chamada geração do milênio ou geração da internet, é um conceito em sociologia que se refere, segundo alguns autores, à coorte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década 1990, sendo sucedida pela geração Z.

Essa geração desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. Os pais, não querendo repetir o abandono das gerações anteriores, encheram-nos de presentes, atenções e atividades, fomentando a autoestima de seus filhos. Eles cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades, fazendo tarefas múltiplas. Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários ambiciosos desde cedo." (O grifo é meu.)

Apesar da definição, vejo pessoas com mais idade e com a mesma atitude. Ou seja, baixa tolerância à frustração, imediatismo, ambição desmedida, dificuldade de lidar com processos e com pressão, dificuldade para lidar com  normas e regras, com limites de horários, busca de "individualismo" ou informalidade na forma de se vestir. Também noto alguns que questionam muito pouco sobre aspectos mais relevantes e significativos em relação aos objetivos de vida e autoconhecimento, apesar de adotarem postura de algum interesse sobre sustentabilidade – atitude que, de fato, mais cobram do que praticam.

Há um artigo baseado na pesquisa realizada  pelo Professor Jean Pralong da Escola de Negócios em Rouen na França, com o qual simpatizo muito, que afirma o seguinte: "Não há diferença de gerações entre as atitudes das pessoas no trabalho".

Na definição do professor, Geração Y  é o título dado para distinguir as pessoas nascidas entre 1978 e 1994  e que são muitas vezes caracterizadas como tendo facilidade com tecnologia e atitude egocêntrica cínica no local de trabalho.

O estudo intergeracional realizado pelo Professor Pralong foi realizado com 400 participantes de formações semelhantes, variando de alunos até trabalhadores assalariados com 60 anos. O estudo mostrou que as atitudes no local de trabalho e ideias sobre carreiras da Geração X (nascidos entre aproximadamente 1959 e 1981) e da chamada geração Y são as mesmas.

O estudo mostrou que não existe diferença entre 25 anos de idade e 45 anos de idade no trabalho. Isso mostra, portanto, que no plano científico, "a Geração Y não existe", afirma Pralong.  O estudo foi publicado na Revue Internationale de Psychosociologie em 2010.

Quem ganha com a tal geração Y? Esta é uma pergunta que costumo fazer:  A quem interessa? Quanto se fatura sobre as atitudes –  ou falta delas -,  desejos, angústias, dúvidas em relação aos jovens e aos não tão jovens assim, que buscam uma ideologia para viver?

A desculpa para alguns comportamentos está pronta, explícita e até reconhecida publicamente. Já ouvi pessoas dizendo: "Você vai ter que se acostumar porque eu sou Geração Y".

Dorme com esse barulho!

Líderes em Ação - Conversas com César Souza

Atitudes pessoais que fazem a diferença

As empresas têm tido dificuldade em traduzir seus valores no dia a dia. O especialista César Souza atenta que as razões do sucesso nas empresas costumam ser mapeadas em função de tecnologia, mercado, proximidade com as matérias primas e afins. Para ele, no entanto, esse sucesso reside muitas vezes na capacidade que os líderes têm de aplicar esses valores em atitudes e posturas cotidianas.

"Não existem atitudes certas e erradas. Atitude certa é a que funciona. Uma atitude certa é aquela que, sem trair valores éticos, tem adesão com a estratégia da empresa, com os resultados que se quer alcançar e com a natureza do negócio", explica César Souza.

Um líder inspirador sabe manter o foco e tem sentido de prioridade. Toma iniciativas, não espera acontecer, é coerente e tem uma perseverança acima do comum. Pensa "fora da caixa", ou seja, possui altas doses de inovação. César Souza aponta ainda outro grande diferencial desse líder: ele sabe ouvir.

Trabalhadores entrevistados identificam valores que acreditam ser importantes em um líder. Dentre os citados estão tolerância, humildade, integridade, criatividade e saber trabalhar em grupo. Os mesmos profissionais falam de alguns defeitos abomináveis: individualismo, arrogância, tirania, pessimismo e imediatismo.

São mencionados neste episódio exemplos de liderança e superação, como o maratonista Vanderlei Cordeiro, ex-boia-fria que se tornou medalhista olímpico; o presidente Lula, que venceu uma eleição após quatro tentativas e fez história e Maria Rita Pontes que, com "brilho no olho e faca nos dentes", assumiu a liderança da obra assistencial da Irmã Dulce, multiplicando seu alcance.

Os grandes líderes possuem grande capacidade de enxergar o mundo pelos olhos do outro. Mahatma Gandhi foi um modelo no entendimento da importância da humildade, essencial a um líder que sempre busca aprender. Ele compreendeu que, para transformar o mundo, precisava primeiro se modificar.

Antes de pretender liderar, devemos aprender a liderar a nós mesmos. Esse será o tema do oitavo e último episódio da série Líderes em Ação – Conversas com César Souza.

 

Atitudes a adquirir nas empresas:

• Foco;
  
• Proatividade;
  
• Determinação;
  
• Inovação;
  
• Capacidade de convencer;
  
•  Brilho no olho;
  
• Empatia.
  

Atitudes que deveriam ser eliminadas pelos líderes inovadores:

• Negativismo;
  
• Individualismo;
  
• Comodismo;
  
• Egoísmo;
  
• Paternalismo.
  

Atitudes a consolidar nos negócios:

• Humildade;
  
• Ética;
  
• Coerência;
  
• Respeito;
  
• Integridade;
  
• Comprometimento.
  

Seis atributos das idéias que colam

 

Didático, o psicólogo Chip Heath desvendou o que há por trás das idéias que realmente ficam na mente das pessoas e que as levam a mudar atitudes e comportamentos. Para ele, fazer o simples é o mais complicado.

Chip Heath, professor de Stanford, deu início ao Fórum HSM Inovação & Crescimento, realizado nos dias 28 e 29 de junho, dizendo que ansiava vir ao Brasil para conhecer as pessoas que conseguiram lidar com a crise econômica mundial como se fosse uma marola. "Queria aprender com vocês", revelou. Ao público do Teatro Alpha, em São Paulo, Heath mostrou que realmente gosta de aprender e compartilhou seu conhecimento sobre o que faz com que uma idéia cole na mente das pessoas. Trouxe muitos exemplos, inclusive de empresas brasileiras.

Idéias que colam são mensagens que as pessoas entendem, das quais elas se lembram e que as levam a mudar a maneira de agir. "Para que idéias façam diferença no mundo dos negócios, precisam permanecer por longo tempo. Um cliente não compra logo após nossa apresentação de Power Point", alerta o palestrante, para quem a maior fronteira que as empresas têm de ultrapassar é a que a separa dos clientes.

Apesar da dificuldade que é transmitir uma idéia que cole, algumas permanecem, e por muito tempo. É o caso da crença de que só usamos 10% de nosso cérebro. Mais de 95% da audiência do Fórum HSM já a escutou. "Ainda que equivocada, desde 1914 essa idéia circula sem nenhum orçamento de publicidade para levá-la adiante."

Doutor em Psicologia, Heath dedica-se a estudar "lendas urbanas" como essa, pois têm vida própria. Ele recorda que John F. Kennedy, quando na presidência dos Estados Unidos, conseguiu transmitir uma mensagem emblemática: "Vamos levar o homem à Lua ainda nesta década". Tratava-se de uma mensagem surpreendente, o que conquistava a atenção das pessoas. Apelava também para o lado emocional dos norte-americanos, já que os colocaria à frente dos russos em plena Guerra Fria.

Heath era criança quando ouviu essa mensagem e pôde compreendê-la, pois era simples e concreta: era possível imaginar um homem pisando na Lua. Ele se recorda que seu pai, ainda que não trabalhasse no setor espacial, e sim para a IBM, via-se como alguém que ajudava a colocar o homem na Lua, pois havia trabalhado no projeto espacial Gemini. "Até um contador que prestava serviços para a indústria da defesa se sentia trabalhando para colocar o homem na Lua".

E assim foi feito: em 1969, os norte-americanos chegaram à Lua. Em resumo, a idéia de Kennedy colou porque era simples, inesperada, concreta, crível, emocional e também contava uma história. Esses são os seis atributos de uma idéia de sucesso na visão de Heath.

O atributo mais difícil: simplicidade

Alcançar a simplicidade é o maior desafio para construir uma mensagem que cole, de acordo com o professor. Uma receita para ser simples é não dar ao interlocutor mais do que três opções, pois é mais fácil permanecer paralisado do que decidir entre dez caminhos. A América Latina Logística (ALL) realizou sua virada aplicando a simplicidade.

Alexandre Behring assumiu a dianteira da linha Sul, após a privatização das ferrovias ocorrida em 1995, quando 50% das pontes precisavam de reparos e 20% estavam quase ruindo. "Mas ele só tinha R$ 30 milhões em caixa e precisava de R$ 5 milhões para consertar uma única ponte", relatou Heath. Behring transmitiu com clareza o que era preciso fazer: a prioridade era tirar a ALL de sua precariedade financeira. As regras estabelecidas foram quatro:

1. Entre uma solução rápida e uma lenta, mas superior, deveria ser escolhida a primeira. A empresa, então, começou a recuperar locomotivas antigas.

2. Antes de comprar, seria melhor reutilizar ou reciclar o material disponível. Muitos dormentes, por exemplo, foram realocados.

3. A melhor solução seria a que exigisse o menor caixa imediato, ainda que fosse a mais onerosa no longo prazo ou fosse de qualidade inferior. Algumas importações foram realizadas.

4. Somente se investiria em projetos que gerassem mais lucro no curto prazo. Investiram, então, em tanques maiores de combustível, para que a locomotiva rendesse mais.

Em 1998, a empresa amargava prejuízo de R$ 80 milhões. No ano 2000, seu resultado foi positivo em R$ 24 milhões.

Acompanhe a cobertura da palestra de Chip Heath para conhecer os quatro outros atributos das idéias que permanecem.

Portal HSM
28/06/2011

Transportes no Pará

7.1.5 PARÁ

O Pará compreende aproximadamente 14,7% do território nacional, sendo o segundo maior Estado do País, com uma extensão de 1,2 milhões de quilômetros quadrados. Com uma população de 7,4 milhões de habitantes distribuídos em 143 municípios, segundo estimativa do IBGE para 2009, é o mais populoso da Região Norte e sua densidade populacional é de quase seis habitantes/km2. Na Figura 20 está ilustrada a localização dessa UF.

Figura 20 Região Norte do Brasil – Pará

Os principais municípios dessa UF são a capital – Belém –, Abaetetuba, Altamira, Ananindeua, Barcarena, Castanhal, Itaituba, Marabá, Parauapebas, Redenção, Santarém e Tucuruí.

Quanto à infraestrutura rodoviária de transportes, o Pará conta com uma malha muito limitada, considerando-se sua área. A maior parte das rodovias pavimentadas está concentrada na Região Leste do Estado, servindo para o escoamento da produção da região e fazendo ligação com os vizinhos Mato Grosso, Tocantins e Maranhão.

Como principais rodovias, podem-se citar a BR-010, da divisa com o Maranhão até o entroncamento com as BR-308 e BR-316 em Belém, a BR-153, de Marabá até a divisa com o Estado de Tocantins, a BR-158, do acesso ao Município de Redenção até a divisa com o Mato Grosso, a BR-163, da divisa com o Mato Grosso até Santarém (boa parte apenas implantada e com planejamento até a fronteira Brasil/Suriname), a BR-222, de Marabá até a divisa com o Estado do Maranhão, e a BR-230, da divisa com o Tocantins até a divisa com o Amazonas (a maior parte apenas implantada ou em obras de pavimentação). Há, ainda, algumas rodovias estaduais de destaque, como a PA-140, entre os Municípios de São Caetano de Odivelas e Tomé-Açu, e a PA-150, com 762 km de extensão entre Moju e Redenção.

Ainda mais limitada é a infraestrutura ferroviária, que conta apenas com a Estrada de Ferro Carajás – EFC, indo do Município de Carajás até o porto de São Luis (MA), passando por apenas três municípios no Pará.

Além disso, a infraestrutura hidroviária necessita aproveitar melhor o potencial do Estado, que conta com uma ampla rede de rios navegáveis e potencialmente navegáveis, com destaque para os rios Amazonas, Araguaia, Tapajós, Teles Pires, Tocantins e Xingu. É fundamental, no mínimo, operacionalizar as hidrovias Tapajós-Teles Pires e Araguaia-Tocantins – esta última, uma importante alternativa ao escoamento da produção e de insumos, interligando o Centro-Oeste brasileiro ao Sul do Pará e ao Porto de Vila do Conde.

O Estado conta, ainda, com seis aeroportos operados pela Infraero: o de Altamira, o de Marabá, o de Parauapebas, o de Santarém e dois em Belém – um deles internacional (o Val de Cans).

Em relação à infraestrutura portuária, destacam-se os Portos de Belém, de Vila do Conde e de Santarém. Os dois primeiros são portos marítimos com acessos rodoviários, pelas BR-010 e BR-316, e marítimo-fluvial, pela Baía de Marajó. Já o Porto de Santarém é fluvial, podendo ser acessado pelos rios Tapajós e Amazonas e pelas BR-163 e BR-230.

CONTEXTO ECONÔMICO

A economia do Pará baseia-se principalmente nos extrativismos mineral e vegetal – com destaque para o minério de ferro, a bauxita, o manganês e a madeira –, na agricultura, na pecuária, na indústria e no turismo.

O Estado é o maior produtor de pimenta-do-reino do Brasil e está entre os primeiros nas produções de cacau e de banana, tendo sido a produção agrícola responsável, em 2009, por 1,1 milhão de toneladas de cereais. Cabe ressaltar que, nos últimos anos, com a expansão da cultura da soja por todo o Território Nacional e considerando a falta de áreas livres para sua difusão em outras Regiões do País, o Sul do Pará configurou-se em uma nova área para essa atividade agrícola.

Quanto à pecuária, em 2009 o Estado do Pará abateu 507,3 mil toneladas de bovinos, 430,1 mil toneladas de suínos e 92,5 mil toneladas de frangos.

Sobre as atividades extrativistas vegetais, destacam-se a extração de madeira, que, em 2008, representou 53,9% da produção brasileira no ano – com 7,6 milhões de metros cúbicos, e as produções de açaí – de 107,0 mil toneladas –, de castanha-do-pará – de 6,2 mil toneladas – e de borracha – de 220 toneladas. Importantes municípios produtores dessa UF se localizam nas Regiões Nordeste – como Tailândia, Moju, Oeiras do Pará, Baião, Ipixuna do Pará e Mãe do Rio –, Sudeste – como Ulianópolis, Dom Eliseu, Redenção, Paragominas e Rondon do Pará – e do Marajó – como Portel, Almeirim e Altamira.

Quanto à produção mineral, destaca-se a extração de minério de ferro, cujas reservas se localizam principalmente na Região Sudeste do Pará, e que, em 2005, correspondeu a 27,2% da produção nacional – ou seja, 77,2 milhões de toneladas. Já a produção de bauxita metalúrgica constitui-se na maior do País, destacando-se o Município de Oriximiná, na região do Baixo Amazonas: o total produzido em 2005 foi de 17,8 milhões de toneladas e os principais destinos no mercado

interno foram Maranhão e São Paulo, enquanto no mercado externo foram Estados Unidos e Canadá. Além disso, foram extraídos 2,2 milhões de toneladas de manganês; 4,3 mil toneladas de ouro; 4,4 milhões de metros cúbicos de areia; 861,7 mil toneladas de calcário e 94,5 mil toneladas de caulim. Ressalta-se que os principais consumidores do calcário do Estado do Pará estão na Região Sudeste do País e na Unidade Federativa de Mato Grosso, na Região Centro-Oeste.

A indústria, por sua vez, concentra-se especialmente na Região Metropolitana de Belém – RMB, com os distritos industriais de Icoaraci e Ananindeua, mas também vem se consolidando em municípios do interior, como Barcarena e Marabá. As indústrias madeireira e moveleira se destacam como fortes ramos da economia.

Em 2007, o Pará contribuiu com R$ 49,8 bilhões na produção de riquezas no País, sendo as cinco principais atividades econômicas a administração, saúde e educação públicas (com participação de 18,4%), o setor de comércio e serviços de manutenção e reparação (com 13,1%), a indústria de transformação (com 12,4%), as atividades imobiliárias (com 10,4%) e a construção civil (com 6,7%).

Em relação ao comércio externo, em 2009 as exportações foram de US$ 8,3 bilhões (99,4 milhões de toneladas) e as importações, de US$ 794,3 milhões (2,6 milhões toneladas), levando a um saldo positivo da balança comercial de US$ 7,5 bilhões. Os principais produtos exportados, relativamente ao valor, foram: minério de ferro, alumínio, alumina, ferro fundido e sulfetos de minérios de cobre. Cabe ressaltar que, nesse mesmo ano, as exportações de minério de ferro totalizaram 85,1 milhões de toneladas.

No que tange a arrecadação tributária, em 2009 o Estado do Pará contribuiu com R$ 2,5 bilhões em impostos federais (excluindo INSS e tributos estaduais e municipais). Já os investimentos liquidados em transportes foram de R$ 732,8 milhões, dos quais R$ 513,0 milhões foram pagos no ano.

O PLANO PARA O PARÁ

O Plano CNT de Transporte e Logística sugere para o Estado do Pará intervenções em todas as modalidades: aeroportuária, ferroviária, hidroviária, portuária e rodoviária, além da construção e da ampliação de terminais intermodais (obras de infraestrutura complementar).

Entre os projetos propostos, merecem destaque a ampliação do aeroporto de Santarém, a construção de mais de 402 km do tramo ferroviário entre os Municípios de Dom Eliseu e Curuçá, a construção do terminal marítimo de Espadarte, a abertura de canal para a expansão da hidrovia do rio Tapajós e a recuperação de 983 km do pavimento das rodovias BR-158, PA-150 e PA-475.

Na Tabela 62 são listados os projetos propostos para o Estado do Pará.

Tabela 62 Relação de projetos - Pará

 

JUSTIFICATIVA ECONÔMICA DOS PROJETOS

Analisando a infraestrutura aeroportuária, observa-se que os seis aeroportos administrados pela Infraero movimentaram, em 2009, 2,9 milhões de passageiros; 26,6 mil toneladas de carga e 6,3 mil toneladas de mala postal.

continuação

Para ressaltar a importância do transporte aéreo no Estado, dados da Infraero indicam que os aeroportos de Marabá, de Altamira, de Carajás e Júlio César movimentaram conjuntamente 377,9 mil passageiros no mesmo ano.

Na capital do Estado, o aeroporto internacional de Belém movimentou 2,2 milhões de passageiros, 19,7 mil toneladas de carga e 5,8 mil toneladas de mala postal em 2009, de modo que é sugerida a ampliação da oferta da sua infraestrutura visando a permitir maiores movimentação e armazenagem de cargas. Por sua vez, também em 2009, o aeroporto de Santarém movimentou 364,6 mil passageiros, 4,3 mil toneladas de carga e 377,8 toneladas de mala postal. Contudo, ele foi projetado para atender a 225 mil passageiros/ano e, por isso, o Plano propõe a ampliação de sua capacidade.

Passando para o modo ferroviário, este, no Pará, é dedicado principalmente ao transporte de minérios: parte da produção de minério de ferro de Carajás é transportada por via férrea até o Porto de Itaqui, em São Luis (MA). Em 2006, por exemplo, a Estrada de Ferro Carajás – EFC transportou 92,6 milhões de toneladas, tendo o minério de ferro extraído de Carajás correspondido a 92,0% do total de cargas transportadas por essa ferrovia.

Além da movimentação atual, estima-se que a EFC receberá cargas provenientes da Ferrovia Norte-Sul – FNS, quando esta for implantada, sobretudo do Estado de Tocantins. Por essa razão, sugere-se, como alternativa para o transporte das produções das Regiões Norte e Centro-Oeste, a construção da variante ferroviária integrante da FNS que liga a cidade de Dom Eliseu (PA) a Curuçá (PA), onde deverá ser construído o terminal marítimo de Espadarte.

Outra proposta é a construção da variante ferroviária de Juruti, a fim de melhorar o transporte da bauxita da área de extração até o rio Amazonas.

Já na área portuária, o Pará possui três importantes infraestruturas: os Portos de Belém, de Vila do Conde e de Santarém. Em 2009, o Porto de Belém movimentou 2,8 milhões de toneladas de carga, sendo 73,7% do total movimentado de granéis sólidos e o restante, de granéis líquidos e carga geral. Próximo a Belém, o Porto de Vila do Conde movimentou 16,3 milhões de toneladas, sendo 82,0% de granéis sólidos. E o Porto de Santarém, no interior do Estado, movimentou 1,3 milhão de toneladas de carga. Assim, considerando suas movimentações nos últimos anos, o Plano CNT de Transporte e Logística propõe, para esses três portos, a ampliação das áreas portuárias, visando a aumentar suas capacidades para a movimentação de cargas.

Além disso, é sugerida a construção do Terminal Marítimo de Espadarte, no Município de Curuçá, localizado no delta do rio Tocantins. A proposta é de que o terminal atenda à movimentação de aproximadamente 80,0 milhões de toneladas de carga por ano, principalmente minérios e grãos. Cabe salientar que essa proposta está integrada com o projeto da Ferrovia Norte-Sul – FNS, que será uma opção de escoamento, sobretudo, da produção agrícola do Centro-Oeste do País e de produtos siderúrgicos da região de Marabá.

Em relação à infraestrutura rodoviária, como já citado, a maior parte das rodovias pavimentadas está concentrada na Região Leste do Estado, sendo sugeridas obras de recuperação do pavimento a fim de melhorar o trânsito de veículos nessa área, importante para o escoamento da produção da região. Assim, propõe-se a recuperação das rodovias PA-475, PA-150 e BR-158, entre as cidades de Moju e Santana do Araguaia, da PA-153, entre Marabá e São Geraldo do Araguaia, e da PA-287, entre Redenção e Conceição do Araguaia – esta, essencial para a Região Sudeste do Pará, chegando a Tocantins.

Outra rodovia que merece atenção é a BR-010, próxima ao Maranhão, entre os Municípios de Dom Eliseu e Castanhal, que apresenta grande concentração de veículos de carga e, por esse motivo, necessita da implantação de faixas adicionais em rampas e contrarrampas extensas, com o objetivo de melhorar a ultrapassagem de veículos lentos.

O Pará carece, ainda, de uma melhor ligação rodoviária com os Estados de Mato Grosso e Amazonas, de modo que o Plano sugere a construção de duas rodovias: a BR-163 – entre as cidades de Novo Progresso e Belterra – e a BR-230 – começando em Marabá, passando por Altamira e indo até Jacareacanga. A primeira tem a função de prover a ligação do Norte do Mato Grosso e do Sul do Pará com a Hidrovia Tapajós-Amazonas, nas proximidades da cidade de Santarém (PA), proporcionando melhores condições de escoamento às produções agrícola e extrativa dessas regiões, além de uma melhor ligação rodoviária para Santarém (PA). Já a construção da BR-230 – a Transamazônica – tem por objetivo ligar o Estado do Pará com o do Amazonas, facilitando o escoamento da produção das regiões vizinhas à rodovia.

Finalmente, no Norte do Estado, sugere-se a pavimentação das rodovias BR-210 e BR-163, na região próxima ao Município de Oriximiná. Essa obra é importante para a integração regional e para o escoamento da produção.

ESTIMATIVA DE INVESTIMENTO MÍNIMO PARA O PARÁ

Para a implantação dos projetos sugeridos para o Estado do Pará são previstos investimentos mínimos em obras civis, por tipo de intervenção, indicados na Tabela 63.

 

 

Tabela 63 Investimento mínimo - Pará
Infraestrutura	Categoria	Extensão/Quantidade/Volume	Unidade	Investimento Mínimo (R$)
Aeroportuária	Ampliação de Aeroporto	1	un	280.103.515,64
	Ampliação de Estrutura de Carga	1	un	42.698.228,82
Complementar	Ampliação de Terminal	3	un	259.822.338,45
	Construção de Terminal	6	un	830.560.590,10
Ferroviária	Construção de Ferrovia	452	km	2.348.194.462,23
	Duplicação de Ferrovia	223	km	1.611.140.043,85
Hidroviária	Abertura de Canal	39.500.000	m3	5.169.439.570,24
	Ampliação de Profundidade	39.570.000	m3	800.329.184,01
Portuária	Área Portuária	2	un	48.155.124,92
	Construção de Porto	1	un	828.062.126,79
Rodoviária	Construção de Rodovia	1.227	km	2.920.199.760,93
	Faixa Adicional	384	km	640.215.813,12
	Pavimentação	815	km	1.653.784.503,56
	Recuperação do Pavimento	1.266	km	2.023.318.902,23
Total				19.456.024.164,88

 

10 DICAS PARA VIVER COM ENTUSIASMO !

1. Afastar-se de fatos e de pessoas negativas e negadoras. Cuidado com as noticias ruins.

Afaste-se delas;

2. Aceitar e valorizar os "insights" positivos;

3. Não reclamar e não falar mal dos outros;

4. Cultivar a alegria, o riso, o bom humor;

5. Iluminar mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escuridão traz a depressão;

6. Ser alguém sempre pronto a colaborar;

7. Surpreender as pessoas com "momentos mágicos";

8. Fazer tudo com sentimento de perfeição, prestando atenção aos detalhes;

9. Andar bem vestido, limpo e perfumado. Gostar da sua imagem;

10. Agir prontamente. "Do it now".

 

Aprenda a ser criativo

com Ken Robinson

 

Para o especialista em criatividade, inovação e pessoas, o pensamento criativo não vem do esforço individual, mas do trabalho em equipe. Confira a entrevista completa.

 Nomeado cavaleiro do reino pela rainha Elizabeth II em 2003, Sir Ken Robinson é especialista em criatividade, inovação e pessoas. Assessor de empresas e governos sobre estratégias para desenvolver a criatividade e autor de Out of our minds (ed. Capstone ) e The element (ed. Vikin g), ele diz que o pensamento criativo não vem do esforço individual, mas do trabalho em equipe

Como o sr. define o conceito "criatividade"?

Há três palavras-chave nesse assunto. A primeira é "imaginação", a fonte de criatividade. A imaginação é nossa capacidade mais extraordinária, que nos permite trazer à mente algo que não está disponível para ser captado por nossos sentidos. Com imaginação podemos reviver o passado, assumir o lugar de outra pessoa e ter empatia com ela, ou antecipar o futuro –não prever, mas antecipar diferentes possibilidades.

Tudo o que é distintivamente humano provém do poder da imaginação. A segunda palavra é "criatividade", que consiste em colocar a imaginação para trabalhar. Outra maneira mais formal de definir a criatividade: o processo de geração de idéias originais que tenham valor. Você pode ser criativo em matemática, música, artes, na gestão de uma empresa, na condução de uma família. Tudo é fonte potencial de pensamento criativo.

"Inovação" é a terceira palavra-chave. Significa colocar as boas idéias em prática. Muitas empresas estão interessadas em inovação, mas elas não podem inovar da noite para o dia. Antes precisam ter um processo de criatividade e, para isso, devem incentivar e promover a imaginação. Nesse ponto várias organizações e indivíduos falham: deixam de alimentar a imaginação.

Muitas vezes me pergunto como é possível incentivar a imaginação, e respondo que uma forma é com novas experiências. Se você nunca foi a uma galeria de arte, visite alguma; se nunca viu balé, assista a um espetáculo; se não costuma ir a eventos esportivos, vá a um; se sempre segue o mesmo caminho de casa para o trabalho, tente um diferente. Estimule sua imaginação com um novo fluxo de idéias.

Algumas empresas têm políticas específicas para estimular a imaginação dos funcionários, como o estúdio de animação Pixar, que criou um programa de treinamento chamado Pixar University, com palestras sobre diversas matérias realizadas nos escritórios da empresa.

Os funcionários podem passar até quatro horas por semana em qualquer curso, como os de antropologia ou egiptologia; não é necessário que o assunto esteja diretamente relacionado com seu trabalho cotidiano.

Um efeito dessa política é que ela gera um fluxo constante de novas idéias. Como é permitido freqüentar qualquer curso, funcionários de diferentes setores costumam se encontrar em seminários e conferências, o que ajuda a criar uma cultura coesa,
um sentimento comum a todos.

Mas como passar da imaginação para a criatividade e inovação?

A criatividade é um processo diligente. Você pode ser criativo em qualquer área. A Pixar é criativa no negócio do entretenimento; a Procter & Gamble, no de produtos de consumo. Sua estratégia de inovação é muito diferente da Pixar. Incentiva a colaboração entre funcionários de diferentes áreas, com a contribuição
de pessoas e pesquisadores externos. A Cisco Systems, por sua vez, forma equipes interdisciplinares, com forte ênfase na colaboração.

As empresas cujos departamentos operam de maneira isolada e onde as pessoas só falam de sua especialidade estão menos propensas a acender a centelha da criatividade do que as que incentivam o intercâmbio de idéias entre funcionários de diferentes setores e de distintas especialidades.

Em suma, para incentivar uma cultura de inovação, deve-se reconhecer que o pensamento criativo não vem do esforço individual, e sim da colaboração,
do trabalho em equipe, de combinar as idéias das pessoas.

Além das equipes interdisciplinares, algumas empresas estimulam a criatividade dando um tempo livre para que os funcionários pesquisem o que quiserem. Isso funciona?

É uma política inteligente, que dá bons resultados. A disciplina é necessária, mas são fundamentais também o descanso e as etapas de maturação, para que as idéias se desenvolvam.

Um exemplo simples: quando não conseguimos nos lembrar de um nome por mais que nos esforcemos, o melhor que podemos fazer é não pensar nisso e, meia hora mais tarde, acabamos nos lembrando espontaneamente. O pensamento intencional ocorre na parte frontal do cérebro; no entanto, ali também se formam conexões inconscientes e boa parte das idéias criativas.

Qual é o papel da emoção no desenvolvimento da imaginação?

A emoção ganhou má fama no século 18, durante o Iluminismo, quando os filósofos deliberadamente tentaram minimizar seu impacto. Com Descartes, os grandes escritores da época argumentaram que, para a aquisição de conhecimentos, temos de aplicar um rigoroso processo de raciocínio lógico respaldado por evidências empíricas.

O filósofo Hume dizia até que era preciso erradicar os sentimentos do processo lógico, porque eles distorciam a verdade. Temos vivido com essa idéia desde então. Crescemos pensando que há sentimentos de um lado e racionalidade de outro e que podemos confiar no intelecto, mas não nos sentimentos. Assim, a psiquiatria tem se dedicado a corrigir os efeitos negativos das emoções. Entretanto, as emoções também têm efeitos positivos, e cada vez mais se fala dos benefícios da felicidade.

O sr. afirma que a maioria das pessoas acha que não é criativa ou inteligente. A que atribui isso?

As pessoas têm uma visão muito limitada da inteligência, acreditando que é uma espécie de pensamento racional medido por testes de QI. Eu, ao contrário, defendo que a inteligência é muito diversificada e que existem maneiras de pensar diferentes.

Algumas pessoas pensam visualmente; outras, por meio do som ou do movimento; e outras, ainda, de forma matemática.

Os pintores têm idéias visuais; não se trata de tentar compensar a falta de habilidade verbal, nem de converter as sentenças em imagens. Os músicos escrevem textos e, em seguida, os transformam em notas musicais; eles pensam musicalmente. O cérebro humano é interativo. Fala-se muito dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro, porém a ação real acontece nas conexões entre ambos. O cérebro não é um sistema mecânico, mas orgânico. Cada pessoa tem uma forma de pensar única. As grandes equipes criativas são as que reúnem indivíduos com diferentes experiências e habilidades, e convertem essas diferenças em ponto forte. De novo, a Pixar é um bom exemplo. Organiza equipes específicas para cada projeto e as dissolve quando o projeto termina, reorganizando novos grupos para as obras seguintes. Não é por ser do cinema que ela é criativa; é por fazer isso.

Fonte: HSM Management -  Entrevista de Eduardo Braun publicada na Edição 83 – Novembro/Dezembro 2010, na página 8.

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02/03/2011