Demanda por ‘profissionais verdes’ cresce a cada dia

Agências de turismo e hotéis, times de futebol, empresários, profissionais de diversos setores estão incorporando boas práticas socioambientais em suas rotinas. E você, o que tem feito?
A sustentabilidade está tornando-se cada vez menos uma opção e cada vez mais uma responsabilidade necessária. Agências de turismo e hotéis, times de futebol, empresários, profissionais de diversos setores estão incorporando boas práticas socioambientais em suas rotinas. A demanda por "profissionais verdes" está crescendo, segundo estudos da empresa de consultoria norte-americana Accenture e da Organização Mundial do Trabalho.
A atuação profissional sustentável, no entanto, vai além de simplesmente reutilizar papel no escritório ou abolir copos descartáveis. O mercado exige cada vez mais a formação multidisciplinar, com profissionais qualificados para atuar em equipe e com visão ampla da cadeia de negócios. Além de práticas socioambientalmente corretas, é necessário conhecimento para gerir os aspectos administrativos e empresariais.
Para representar, conectar e fortalecer a formação desse novo perfil profissional baseado na sustentabilidade foi criada a Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade.
Idealizada em 2009 e lançada oficialmente em fevereiro de 2011, a Associação conta com 20 voluntários divididos em 3 Grupos de Trabalho: Estruturação e Planejamento Organizacional, que estrutura a organização; Gestão do Conhecimento, que promove ações de compartilhamento e divulgação de conhecimento entre os profissionais da área; e Comunicação, que divulga a rede de associados.
Fonte: Agenda Sustentável (www.agendasustentavel.com.br)
Portal HSM

Não somos educados para inovar!

Você sabia que mais da metade das micro e empresas paulistas dificilmente busca inovação para melhorar o próprio negócio? A realidade é comprovada na última pesquisa feita pelo Sebrae-SP, no final de 2009, confirmando que o Brasil caminha a passos lentos para introduzir inovações e trazer um diferencial às empresas.
Desde a infância, somos educados para buscar o caminho da certeza, sem arriscar ou ousar em nossas ações. Os pequenos empreendedores, em sua maioria, não têm essa percepção da importância de mudar para avançar. Mas é possível mudar este cenário?
Na opinião de Ary Scapin, consultor do Sebrae-SP em Desenvolvimento e Inovação, ainda existe um mito de que ideias inovadoras dependem exclusivamente de investimentos financeiros.
Analisar a tendência do mercado, entender como age a concorrência e aceitar a mudança de postura do consumidor são observações que podem ser feitas, de forma simples, com pesquisas internas e na internet.
Com essas informações em mãos e focando no seu produto, o pequeno empresário deve se perguntar: o que posso melhorar? Ary lembra que, muitas vezes, já existe a inovação ao mudar a cor do produto, a forma da embalagem ou a linha de atendimento ao cliente, o que não exige altos custos.
Já Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), conta que esta falta de inovação acontece porque não existe essa cultura no sistema educacional do país.
As crianças são educadas para buscar o caminho da certeza, onde o erro deve ser evitado. Mas não existe inovação sem tolerância ao erro. Na grande maioria, o pequeno empreendedor é tipicamente de subsistência e possui apenas um negócio para tirar o sustento diário. São poucos os que se baseiam em inovação porque não há um estímulo para romper ideias e conceitos atuais a favor do novo.
Existe outro mito de que o brasileiro é criativo, o que pode contrastar com os baixos índices de inovação. A verdade é que o brasileiro recorre à criatividade para se adaptar a circunstâncias desfavoráveis e agressivas impostas pelo ambiente – e isso é diferente de inovar.
Alguns especialistas defendem que a inovação não surge de forma espontânea e baseada na necessidade e, sim, na ação pró-ativa em torno de criação de valor.
O que fazer para melhorar? Hashimoto afirma que depende do ponto de vista. Se falarmos em relação à sociedade, precisamos de mais investimentos em pesquisa, que devem vir tanto do poder público quanto das empresas para não perdemos o bonde da inovação.
Ainda existem áreas de destaque em que vale a pena investir para o país se destacar no cenário global, como a biotecnologia e energia, por exemplo.
Do ponto de vista do empreendedor, Hashimoto é enfático: onde existe problema, há também oportunidade. Cabe aqui o ditado: “Em terra de cego, quem tem um olho é rei”. Os poucos empreendedores com o privilégio de terem aprendido a quebrar paradigmas, aceitar mudanças e romper padrões são os que melhor conseguem identificar e aproveitar as chances do mercado.
Empreender no Brasil é como estar com uma cesta vazia em um pomar cheio de árvores com frutas maduras prontas para a colheita. Para todo lugar que olhamos, existem oportunidades e é onde a inovação deve entrar. Há chances para todos, mas só os privilegiados com esta percepção vão aproveitá-las. E você, está atento as oportunidades?

http://www.hsm.com.br

Consultores e consultoria

A consultoria é um serviço que busca auxiliar na análise e solução de problemas de ordem prática e a difundir técnicas de gestão bem-sucedidas, nos diversos setores da economia. Os serviços de consultoria podem ser prestados por empresas, profissionais autônomos, órgãos internos, tanto no setor público, quanto no privado, sempre capacitado a oferecer contribuições específicas no ramo. Surge, então, a grande questão: a capacitação.
A capacitação profissional para o exercício da atividade de consultoria deve ser elaborada visando preparar o futuro consultor para a aquisição de habilidade e autoconfiança para o desenvolvimento de trabalho em sua área de administração. Deve-se, portanto, buscar a proficiência em sua área de atuação.
Pode-se afirmar, que o conteúdo básico de qualquer processo de formação deve consistir em:
1. Visão global da consultoria de organização e técnica, com ênfase no relacionamento consultor-cliente e no papel do consultor nos processos de mudança;
2. Preparação, planejamento e controle das tarefas preliminares individuais do consultor, destacando-se o diagnóstico e o modelo ideal de intervenção;
3. Orientação metodológica dos principais passos dos serviços de consultoria: métodos, técnicas e ferramentas inter-relacionados;
4. Introdução à consultoria em áreas específicas da organização, como: administração geral, finanças, marketing, sistemas de informação, recursos humanos, logística e administração da média e pequena empresa;
5. Orientação acerca do papel do agente de mudança e dos aspectos éticos a serem considerados;
6. Introdução às ciências do comportamento e às descobertas sobre comunicação e mudanças nas organizações;
7. Visão panorâmica do processo de mudança nas organizações e sua repercussão nas pessoas, estratégias e táticas para implementar a mudança;
8. Conhecimento sobre comunicação oral: eficácia ao falar e ao ouvir, entrevistas de investigação e outros; e sobre comunicação escrita: a mensagem e seus canais, e redação de relatórios.
9. Acompanhamento dos acontecimentos mundiais e da realidade em que se desenvolve a sociedade.
10. A qualificação profissional de consultoria deve somar-se, ainda, com a prática e com a experiência na execução e condução de processos. Só assim teremos consultores no exercício efetivo de suas atividades.
Por fim, a prática de consultoria no Brasil vem sendo desenvolvida por profissionais de qualidade e de experiência, consultores em tempo integral, exercendo há mais de 30 anos, que, contudo, só agora estão fazendo escola com o curso da capacitação em consultoria.
Concluindo, avaliamos que ainda é pouco e muito mais precisa ser feito: universidades em suas estruturas curriculares, em atividades complementares e nas empresas juniores devem intensificar a preparação dos futuros profissionais que formam; entidades devem incentivar o desenvolvimento de cursos, jornadas e fóruns entre seus membros; e sindicatos patronais e profissionais devem orientar seus associados quanto à utilização dos serviços de consultoria sob pena, de isso não ocorrendo, de certo, serem os principais prejudicados pelos serviços de consultoria prestados por profissionais mal preparados e inadequados.

Por Antônio Andrade (diretor-coordenador do núcleo Rio de Janeiro do IBCO; doutor e mestre em Ciência da Informação (UFRJ). Website: www.ibco.org.br)
HSM Online

Brasil: nem X, nem Y. Geração XY

A chegada da geração Y ao mundo corporativo americano já suscitou centenas de análises no Brasil sobre os melhores métodos para atrair e reter os talentos dessa safra. Não abriu, contudo, espaço para uma questão essencial e anterior: temos no País realmente contingente significativo de profissionais da geração Y, da mesma maneira característica que há nos EUA? A resposta é não.
Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.
As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.
Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.
Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida - muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades - por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.
Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.
Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.
Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.
O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.
Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.
É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.
São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.

Por Fátima Rosseto (Leadership Development Director da DBM Brasil, consultoria especializada em gestão do capital humano em momentos de transição)
HSM Online
13/07/2009

A geração Z e o Mercado de Trabalho

De acordo com estudiosos do comportamento humano, crianças que nasceram a partir de 1995 até os dias atuais pertencem a um grupo denominado "Geração Z". Entre os fatores que influenciam estes jovens podemos destacar o mundo globalizado, interconectado e extremamente tecnológico em que vivemos. Esse universo cria nas crianças nascidas nas últimas duas décadas características únicas, que definem essa geração tecnológica.
Quando o assunto é trabalho, empresários e gestores se perguntam como os jovens Z influenciarão o mercado profissional. Adianto que eles iniciarão uma tendência que deve perdurar a partir deles: a de integração total com a tecnologia. Enquanto alguns empresários vêem a chegada desses nativos tecnológicos com otimismo, outros, mais conservadores, temem pelo que está por vir.
Para começar, é necessário que as empresas entendam que esses jovens vivem num ritmo fragmentado, devido à variedade de atividades que executam simultaneamente: ouvem música, navegam na internet e assistem filmes, tudo ao mesmo tempo. Se pensarmos que em breve eles chegarão ao primeiro emprego, essa característica poderá ser benéfica na medida em que trará funcionários multitarefa. Por outro lado, se não receberem instruções para focarem suas atividades, serão profissionais dispersos, que se concentram muito menos em uma só ocupação.
O celular, o Orkut e o Twitter fazem com que as crianças e jovens de hoje vivam em constante diálogo e valorizem a comunicação. Dessa forma, tendem a exigir acesso direto aos superiores e explicações daquilo que lhes é solicitado. Em empresas com uma hierarquia flexível, essa atitude é positiva, até encorajada, mas, em companhias com posições bem definidas, os questionamentos da podem não ser tão bem vistos.
A Geração Z nasceu e vive em um mundo globalizado, por isso, tem uma visão ampla do seu trabalho. Os futuros profissionais enxergarão a empresa em todos os âmbitos e terão uma noção maior do que deve ser feito para que ela cresça. Também entenderão que a organização está inserida em um universo de conexões, e a importância de mantê-las saudáveis aumentará.
Essa geração pede mudanças. Conectados com o mundo digital, os jovens que nasceram sob o domínio da tecnologia chegam ao mercado de trabalho esperando por um mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao diálogo, veloz e global. Aos empresários, fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seu negócio, criando novas formas liderança e motivação, ou lutar contra a maré e manter-se conservador frente às mudanças ocorridas nos últimos anos.
Ainda temos algum tempo para nos adaptar, para trazer o setor empresarial ao século XXI, e ficarmos preparados para quando a primeira criança que nasceu no novo milênio chegar na entrevista de emprego com uma mente fervendo de novidades e um mundo profissional para desbravar.

Eduardo Shinyashiki (consultor, palestrante e diretor da Sociedade Cre Ser Treinamentos. Autor do livro Viva Como Você quer Viver, da Editora Gente. Para mais informações, acesse www.edushin.com.br)
HSM Online
21/09/2009

Os atributos de um bom gestor

Conhecimento técnico, atitude e relacionamento interpessoal são apenas alguns requisitos que os profissionais precisam desenvolver para obter sucesso profissional

Como quantificar o trabalho gerencial executado por um profissional? Quais ferramentas são capazes de mensurar a atuação desses colaboradores, que fazem a ponte entre colaboradores e diretoria? Certamente, a pergunta não tem resolução simples nem resposta única.

Liderança é um dos mais antigos temas pensados e tratados no mundo da gestão e continua tão vivo quanto as diretrizes para a estratégia, o marketing e a negociação, justificando os constantes investimentos nesta competência que, ao longo do tempo, veio modificando sua conceituação e, mais importante, evoluindo de cargo para função, de papeis para desafios e de características pessoais para perfil profissional.

Capacidade analítica, poder decisório, ousadia para assumir riscos, gerenciar pessoas, cuidar de clientes e entregar aos acionistas o lucro planejado são atributos do gestor. E com a necessidade de esmiuçar os desejos dos clientes, surge no mundo corporativo os 'maestros' de cada orquestra e entra em cena o líder de pessoas, o de negócios, o de estratégia, o de marketing e muitas outras especialidades.

No entanto, alguns especialistas indicam características compartilhadas que transformam um bom gestor em um excelente líder, independente de sua especialidade. São elas:

Habilidades em Marketing – para Kotler, o marketing deve valorar pessoas, fazendo do mundo um lugar melhor e atendendo seus clientes no que realmente importa.

Habilidades em Estratégia e Negócios – o planejamento e a administração de ferramentas, voltando-se para as etapas do processo e estabelecendo a definição dos objetivos fazem parte de ações programadas que podem tornar-se inovadoras.

Habilidades Pessoais e com a Gestão de Pessoas – é possível ter competências individuais e tornar-se um bom líder, mas de nada adianta escorregar no tratamento com as pessoas. Assim, voltar-se para a sua carreira e de seus liderados, promovendo o desenvolvimento da equipe e gerenciando conflitos é um grande segredo para bons gestores.

Qualificação e conhecimento – Centro Universitário Senac

Buscar formação prática, aprimorar conhecimentos nas áreas em que atuam e qualificar-se para o mercado de trabalho é pré-requisito exigido e não mais diferencial. A escolha da grade curricular começa com a avaliação de competências e habilidades a serem capacitadas e desenvolvidas em cargos de níveis gerenciais.

Cursos como os de pós-graduação (latu sensu), educação continuada, MBA e outros oferecem aos profissionais a capacidade de elaborar, acompanhar e avaliar demonstrativos e métricas empresariais, além de atuar na gestão de processos, de atividades e das necessidades cotidianas das empresas. Fundamentação teórica e ferramentas de aplicação adequadas à sua realidade são a chave da boa gestão.

Portal HSM



Todo mundo quer ser Geração Y

 

Adriana Gomes

Já percebeu quanta gente se autoclassifica Geração Y?

Com todo respeito, outro dia, em uma reunião com executivos, um senhor quase sexagenário se autointitulava Geração Y. Está na moda e a gente sabe que a moda consome, devora o conceito e regurgita o pouco que sobra, a aparência.

Parece que ninguém quer ficar de fora.  Ser Y virou uma espécie de desejo de consumo de muita gente. Mais do que uma geração, estamos falando de um estilo de vida, de um conjunto de atitudes.

Há tentativas de definir a geração Y. Entre elas, o artigo da Wikipédia que diz o seguinte:

"A Geração Y, também chamada geração do milênio ou geração da internet, é um conceito em sociologia que se refere, segundo alguns autores, à coorte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década 1990, sendo sucedida pela geração Z.

Essa geração desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. Os pais, não querendo repetir o abandono das gerações anteriores, encheram-nos de presentes, atenções e atividades, fomentando a autoestima de seus filhos. Eles cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades, fazendo tarefas múltiplas. Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários ambiciosos desde cedo." (O grifo é meu.)

Apesar da definição, vejo pessoas com mais idade e com a mesma atitude. Ou seja, baixa tolerância à frustração, imediatismo, ambição desmedida, dificuldade de lidar com processos e com pressão, dificuldade para lidar com  normas e regras, com limites de horários, busca de "individualismo" ou informalidade na forma de se vestir. Também noto alguns que questionam muito pouco sobre aspectos mais relevantes e significativos em relação aos objetivos de vida e autoconhecimento, apesar de adotarem postura de algum interesse sobre sustentabilidade – atitude que, de fato, mais cobram do que praticam.

Há um artigo baseado na pesquisa realizada  pelo Professor Jean Pralong da Escola de Negócios em Rouen na França, com o qual simpatizo muito, que afirma o seguinte: "Não há diferença de gerações entre as atitudes das pessoas no trabalho".

Na definição do professor, Geração Y  é o título dado para distinguir as pessoas nascidas entre 1978 e 1994  e que são muitas vezes caracterizadas como tendo facilidade com tecnologia e atitude egocêntrica cínica no local de trabalho.

O estudo intergeracional realizado pelo Professor Pralong foi realizado com 400 participantes de formações semelhantes, variando de alunos até trabalhadores assalariados com 60 anos. O estudo mostrou que as atitudes no local de trabalho e ideias sobre carreiras da Geração X (nascidos entre aproximadamente 1959 e 1981) e da chamada geração Y são as mesmas.

O estudo mostrou que não existe diferença entre 25 anos de idade e 45 anos de idade no trabalho. Isso mostra, portanto, que no plano científico, "a Geração Y não existe", afirma Pralong.  O estudo foi publicado na Revue Internationale de Psychosociologie em 2010.

Quem ganha com a tal geração Y? Esta é uma pergunta que costumo fazer:  A quem interessa? Quanto se fatura sobre as atitudes –  ou falta delas -,  desejos, angústias, dúvidas em relação aos jovens e aos não tão jovens assim, que buscam uma ideologia para viver?

A desculpa para alguns comportamentos está pronta, explícita e até reconhecida publicamente. Já ouvi pessoas dizendo: "Você vai ter que se acostumar porque eu sou Geração Y".

Dorme com esse barulho!